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Was motiviert Mitarbeitende in Veränderungsprozessen?

Johannes F. Reichert — Sat, 15 Mar 2025 13:02:00 GMT

Warum Motivation der Schlüssel zum Erfolg ist

Wenn Sie ein Veränderungsprojekt in Ihrem Unternehmen planen, wissen Sie, wie komplex solche Initiativen sein können. Oft geht es nicht nur um neue Technologien, veränderte Prozesse oder strategische Neuausrichtungen, sondern vor allem um Menschen, die diesen Wandel tragen und gestalten sollen. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob aus einer gut gemeinten Initiative ein nachhaltiger Erfolg oder lediglich ein vorübergehendes Experiment wird.

Die wissenschaftliche Forschung zeigt seit Jahrzehnten, dass Motivation einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg von Veränderungsprozessen ist. Ohne motivierte Mitarbeitende, die die Veränderung nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten, lassen sich komplexe Projekte kaum umsetzen. Doch wie kann man diese Motivation gezielt fördern? Welche Modelle und Theorien der Motivationsforschung sind bewährt und bieten konkrete Anhaltspunkte für die Praxis?

In diesem Artikel stelle ich Ihnen fünf zentrale Motivationstheorien vor, die in der Wissenschaft und in der Praxis einen hohen Stellenwert haben. Jede dieser Theorien beleuchtet einen anderen Aspekt menschlichen Verhaltens und liefert Hinweise, wie Sie Ihre Mitarbeitenden während eines Veränderungsprozesses bestmöglich unterstützen können.

Verstehen Sie diese Modelle bitte nicht konkurrierend, sondern als Reflexions-Anregung für Ihre spezifische eigene Situation.

Am Ende des Artikels finden Sie zusammenfassend fünf praktische Tipps, die Ihnen helfen sollen, diese Theorien wirkungsvoll in Ihrem Projekt umzusetzen.

1. Die wichtigsten Motivationstheorien für Ihr Veränderungsprojekt

In diesem Kapitel erhalten Sie einen umfassenden Überblick über die fünf in der Forschung besonders anerkannten Motivationstheorien. Jede Theorie wird mit praktischen Beispielen illustriert und durch weiterführende Links ergänzt, sodass Sie je nach Bedarf noch tiefer einsteigen können.

1.1 Selbstbestimmungstheorie (SDT) – Deci und Ryan

Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory, SDT) gehört zu den einflussreichsten Ansätzen in der modernen Motivationsforschung. Sie geht von der Annahme aus, dass alle Menschen drei zentrale psychologische Bedürfnisse haben, die erfüllt sein müssen, damit sie wirklich motiviert sind und sich in ihrem Tun wohlfühlen:

Autonomie:
Das Bedürfnis, das eigene Handeln in einem bestimmten Maß selbst steuern zu können.
Kompetenz: Der Wunsch, sich fähig zu fühlen und Herausforderungen erfolgreich zu meistern.
Verbundenheit: Das Streben nach zwischenmenschlichem Austausch, Zugehörigkeit und Anerkennung.

Gerade in Veränderungsprojekten kann jedes dieser Bedürfnisse auf die Probe gestellt werden: Neue Aufgaben, unbekannte Prozesse oder eine Umstrukturierung der Teams können dazu führen, dass Mitarbeitende ihre Kompetenz infrage stellen. Gleichzeitig kann sich das Autonomie-Empfinden verringern, wenn sie das Gefühl haben, dass wichtige Entscheidungen „von oben“ getroffen werden, ohne sie einzubeziehen. Und wenn die Veränderungen von Konflikten oder Unsicherheiten begleitet werden, leidet schnell das Gefühl der Verbundenheit im Team.

Was können Sie konkret tun?

Autonomie fördern: Gewähren Sie Freiräume, wo immer möglich. Wenn es um den Ablauf bestimmter Projekte oder die Wahl von Lösungswegen geht, lassen Sie Mitarbeitende selbst entscheiden und gestalten. Dadurch geben Sie ihnen das Gefühl, die Veränderung aktiv mitzugestalten und nicht nur passiv erdulden zu müssen.
Kompetenz stärken: Bieten Sie Schulungen und Trainings an, damit sich niemand überfordert fühlt. Geben Sie Feedback, das auf konstruktive Weise zeigt, wo Potenziale liegen und was bereits gut läuft.
Verbundenheit sichern: Fördern Sie den Austausch zwischen Kolleginnen und Kollegen, etwa durch regelmäßige Meetings, gemeinsame Workshops oder informelle Treffen. Zeigen Sie Wertschätzung für persönliche Beiträge und Erfolge.

Ein praktisches Beispiel:

Stellen Sie sich vor, Sie führen eine neue Software ein. Die IT-Abteilung könnte Schulungen anbieten, in denen sich die Mitarbeitenden mit dem System vertraut machen können (Kompetenz). Gleichzeitig könnten Sie Anwendergruppen bilden, in denen die Teilnehmenden eigene Ideen zur Optimierung einbringen (Autonomie) und sich gegenseitig unterstützen (Verbundenheit).

• Mehr Infos: http://www.selfdeterminationtheory.org

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1.2 Erwartungs-Valenz-Theorie (Expectancy Theory) – Vroom

Die Erwartungs-Valenz-Theorie (auch als Vrooms Erwartungstheorie bekannt) geht davon aus, dass Menschen sich stärker engagieren, wenn sie einen klaren Zusammenhang zwischen ihrem Einsatz, ihrer Leistung und einem belohnenden Ergebnis erkennen. Der Theoriekern lässt sich in drei Fragen gliedern:

Erwartung (Expectancy):
„Wenn ich mich anstrenge, werde ich dann auch bessere Leistungen erbringen?“
Instrumentalität (Instrumentality):
„Führt meine gesteigerte Leistung tatsächlich zu einem positiven Ergebnis
(z. B. Anerkennung, Beförderung, Bonus, sichere Stelle)?“
Valenz (Valence):
„Ist dieses positive Ergebnis für mich persönlich überhaupt attraktiv oder lohnenswert?“

In einem Veränderungsprozess stellen sich Mitarbeitende oft ähnliche Fragen:

„Bringt es mir etwas, mich voll einzusetzen, oder ist ohnehin schon alles festgelegt?“
„Wenn ich mich richtig reinhänge, werde ich dann vom Management positiv wahrgenommen?“
„Hat es für mich einen konkreten Nutzen oder Vorteil, wenn ich mich proaktiv beteilige?“

Praxis-Tipps:

Klarheit schaffen:
Vermitteln Sie deutlich, warum die Veränderung nötig ist und welche Vorteile daraus entstehen können. Das kann von der Sicherung des Arbeitsplatzes über Karrierechancen bis hin zu einem angenehmeren Arbeitsumfeld reichen.
Positiven Outcome aufzeigen:
Heben Sie hervor, welche konkreten „Belohnungen“ oder Verbesserungen winken, wenn die Ziele erreicht werden. Das muss nicht immer finanziell sein – oft reicht auch das Gefühl, Teil einer wichtigen Entwicklung zu sein.
Leistung verbinden:
Machen Sie transparent, wie sich individueller Einsatz auf das Gesamtergebnis auswirkt („Ohne Ihre Ideen im Team XY könnten wir den Prozess nicht so schnell umsetzen“). Dadurch entsteht ein stärkerer Glaube an die eigene Wirksamkeit.

Ein praktisches Beispiel:

Wenn Ihr Unternehmen eine umfassende digitale Transformation plant, können Sie vorab kommunizieren, wie sich dies auf individuelle Karrierewege auswirken kann. Vielleicht ergeben sich durch den Einsatz neuer Technologien neue Aufgabenfelder, in denen Mitarbeitende Verantwortung übernehmen können (Valenz). Gleichzeitig sollten Sie klarmachen, dass aktiver Einsatz – etwa in Projektteams, die die Digitalisierung vorantreiben – wirklich gesehen und belohnt wird (Instrumentalität).

• Mehr Infos: Vroom's expectancy theory

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1.3 Zielsetzungstheorie (Goal-Setting Theory) – Locke und Latham

Die Zielsetzungstheorie von Edwin A. Locke und Gary P. Latham gehört zu den am besten erforschten Ansätzen der Motivationspsychologie. Sie besagt, dass klare, spezifische und herausfordernde Ziele zu höheren Leistungen führen – vorausgesetzt, die Ziele sind erreichbar und es gibt regelmäßiges Feedback.

Zentrale Elemente dieser Theorie sind:

Klarheit:
Formulieren Sie Ziele präzise (z. B. „Wir wollen unsere Reichweite bei Zielgruppe X um 50 % steigern“ statt „Wir wollen besser produzieren“).
Herausforderung:
Ein Ziel sollte motivierend sein. Ist es zu einfach, entsteht Langeweile; ist es zu schwierig, kann Frust aufkommen.
Commitment:
Stellen Sie sicher, dass Ihr Team die Ziele mitträgt und sich damit identifiziert. Dies gelingt am besten durch Partizipation und Transparenz.
Feedback:
Regelmäßige Rückmeldungen helfen, den Fortschritt zu überprüfen und bei Bedarf nachzujustieren.

In einem Veränderungsprozess können Ziele häufig aus den Augen verloren gehen, weil viele Dinge gleichzeitig passieren. Klare Meilensteine und Zwischenziele schaffen Orientierung und geben allen Beteiligten das Gefühl, zielgerichtet vorzugehen.

Praxis-Tipps:

Gemeinsam Ziele definieren: Wenn Menschen an der Zielfindung beteiligt werden, steigt ihr inneres Commitment. Fragen Sie in Workshops oder Meetings nach den Ideen Ihrer Mitarbeitenden.
Fortschritt messen: Legen Sie klare Messkriterien fest. Das können Qualitätskennzahlen, Zeitersparnis oder Kosteneinsparungen sein – wichtig ist, dass sie objektiv erfasst werden können.
Fehlertoleranz üben: Feedback bedeutet nicht, nur Erfolge zu loben. Geben Sie auch konstruktive Kritik und zeigen Sie, dass Fehler Teil des Lernprozesses sind. So erhalten Mitarbeitende die Chance, sich weiterzuentwickeln.

Ein praktisches Beispiel:

Angenommen, Ihr Ziel ist es, binnen eines Jahres eine neue Abteilung zu etablieren, die sich mit datenbasierter Marktforschung befasst. Anstatt nur das Endziel zu definieren („Abteilung muss funktionieren“), könnten Sie Zwischenziele festlegen, etwa „Team zusammenstellen und Aufgabenprofile definieren bis Q2“, „IT-Infrastruktur einrichten und erste Datenprojekte starten bis Q3“ und „Erstes Kundenprojekt abschließen bis Q4“. Jedes Teilziel sollte messbar sein (z. B. Anzahl Projekte, Umfang der Datenanalyse), damit das Team stets den Fortschritt vor Augen hat.

• Mehr Infos: Goal-Setting Theory: Why It’s Important, and How to Use It at Work

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1.4 Zwei-Faktoren-Theorie – Herzberg

Die von Frederick Herzberg entwickelte Zwei-Faktoren-Theorie unterscheidet zwei verschiedene Arten von Faktoren, die Einfluss auf die Arbeitsmotivation haben:

Hygienefaktoren:
Zum Beispiel Bezahlung, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, zwischenmenschliche Beziehungen und Unternehmenspolitik. Sind diese Faktoren unzureichend ausgeprägt, führt das zu Unzufriedenheit. Werden sie jedoch erfüllt, steigert dies nicht automatisch die Motivation; es beseitigt nur die Ursachen für Unzufriedenheit.

Motivatoren:
Hierzu zählen Anerkennung, Verantwortung, Sinnhaftigkeit der Tätigkeit, persönliche Weiterentwicklung und die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen. Diese Faktoren können echte Begeisterung hervorrufen und die Arbeitsmotivation spürbar erhöhen.

In einem Veränderungsprojekt können Hygienefaktoren schnell negativ beeinflusst werden: Vielleicht müssen sich Mitarbeitende fragen, ob ihre Stelle sicher ist oder ob sich Arbeitszeiten ändern. Solche Unsicherheiten führen zu Stress und Unzufriedenheit. Gleichzeitig kann derselbe Wandel neue Motivatoren hervorbringen – etwa indem Mitarbeitenden größere Entscheidungsspielräume, interessante neue Projekte oder mehr Verantwortung übertragen werden.

Praxis-Tipps:

Hygienefaktoren priorisieren:
Schaffen Sie Klarheit über Gehälter, Jobprofile und Arbeitszeiten, damit in diesen Punkten keine Unruhe entsteht. Unsicherheit sorgt schnell für Gerüchte und Widerstand.
Motivatoren fördern:
Geben Sie Mitarbeitenden die Chance, sich in neuen Projekten auszuprobieren, Anerkennung für ihre Leistungen zu erhalten und ihre Fähigkeiten zu erweitern.
Balance finden:
Auch wenn Sie fantastische Entwicklungsangebote machen, darf die Basis (Hygienefaktoren) nicht vernachlässigt werden. Umgekehrt nützt eine perfekte Basis wenig, wenn es an motivierenden Aufgaben fehlt.

Ein praktisches Beispiel:

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen wird in eine neue Struktur, ein neues Organigramm überführt. Viele Mitarbeitende haben Angst um ihren Status, um alte Privilegien (z. B. Hierarchie-Ebene, flexible Arbeitszeiten, vertrautes Team). Wenn Sie hier nur betonen, welche spannenden neuen Projekte es im Unternehmen gibt (Motivatoren), werden diese Ängste möglicherweise nicht ernst genommen. Sorgen Sie zuerst dafür, Hygienefaktoren zu sichern: Werden bestehende Arbeitszeitmodelle bleiben? Wie sieht es mit den Bedingungen für Freie Mitarbeiter*innen aus? Erst wenn Mitarbeitende sich darüber im Klaren sind, dass sie nicht schlechter gestellt werden, können sie sich auf die neuen Chancen einlassen.

• Mehr Infos: https://www.managementstudyguide.com/herzbergs-theory-motivation.htm

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1.5 Gerechtigkeitstheorie (Equity Theory) – Adams

Die Gerechtigkeitstheorie nach John Stacy Adams dreht sich um die Wahrnehmung von Fairness im Arbeitsumfeld.
Nach dieser Theorie vergleichen Menschen ständig ihren eigenen Beitrag (z. B. Arbeitsleistung, Erfahrung, Engagement) und ihre erhaltene Gegenleistung (z. B. Gehalt, Anerkennung, Aufstiegsmöglichkeiten) mit dem Beitrag und der Gegenleistung anderer. Fühlen sie sich dabei benachteiligt, sinken Engagement und Motivation rapide.

In Veränderungsprojekten kann es schnell zu einem Ungerechtigkeitsempfinden kommen, etwa wenn einzelne Abteilungen mehr Budget erhalten oder bestimmte Personen bevorzugt in neue Positionen aufsteigen, ohne dass die Kriterien dafür transparent sind.

Praxis-Tipps:

Transparente Prozesse:
Legen Sie offen, wie und warum Entscheidungen getroffen werden. Wenn es z. B. um Beförderungen oder Rollenwechsel geht, sollten Kriterien klar benannt werden (z. B. Seniorität, Qualifikationen, Projekterfolge).
Gerechte Verteilung von Ressourcen:
Achten Sie darauf, Budgets, Schulungsangebote oder Sachmittel fair zu verteilen. Wenn bestimmte Teams bevorzugt werden, erklären Sie den Grund offen.
Offene Kommunikation über Veränderungsgründe:
Bei Umstrukturierungen oder Budgetkürzungen lohnt es sich, die Hintergründe frühzeitig zu erläutern. So haben Mitarbeitende die Chance, die Situation zu verstehen und fühlen sich weniger ungerecht behandelt.

Ein praktisches Beispiel:

Wenn im Rahmen einer neuen Organisationsstruktur nur ein Teil der Mitarbeitenden in den Genuss neuer Weiterbildungsmöglichkeiten kommt, fragen sich andere schnell: „Warum bekommen die das und wir nicht?“ Erklären Sie, dass diese Weiterbildungen beispielsweise nötig sind, um in den neu entstehenden Bereichen Fachwissen aufzubauen, und dass in naher Zukunft weitere Schulungen für andere Teams folgen. So vermitteln Sie das Gefühl, dass niemand dauerhaft außen vor bleibt.

• Mehr Infos: Adams’ Equity Theory - Balancing Employee Inputs and Outputs

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2. Fünf praktische Tipps für Ihr Veränderungsprojekt

Wie können Sie dieses Wissen ganz konkret umsetzen?

Im Folgenden finden Sie fünf übergreifende Tipps, die sich aus den vorgestellten Theorien ableiten lassen. Sie dienen als Leitfaden, um Ihren Veränderungsprozess strategisch und zugleich menschlich zu gestalten.

2.1 Offene und klare Kommunikation

1. Warum?

Alle Theorien zeigen, dass Unsicherheit und Intransparenz ein Nährboden für Misstrauen und Widerstand sind. Für die Selbstbestimmungstheorie ist es essenziell, dass Mitarbeitende verstehen, welche Rolle sie spielen. Für Vroom’s Erwartungstheorie brauchen sie Klarheit darüber, welchen Nutzen das Projekt bringt – für das Unterhemen, für die Mitarbeitenden.

2. Was tun?

o Halten Sie regelmäßige Informationsveranstaltungen oder nutzen Sie digitale Plattformen, um Updates zu geben.

o Kommunizieren Sie nicht nur Erfolge, sondern auch Herausforderungen und mögliche Risiken.

o Seien Sie erreichbar für Rückfragen – das schafft Vertrauen.

3. Beispiel:

Wenn Sie eine neue Unternehmensstrategie einführen, könnten Sie monatliche Townhall-Meetings abhalten, in denen die Führungsebene den Fortschritt darlegt und auf Fragen der Mitarbeitenden eingeht. Auch ein wöchentlicher E-Mail-Newsletter kann helfen, allen denselben Wissensstand zu vermitteln.

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2.2 Mitarbeitende aktiv beteiligen

1. Warum?

Partizipation stärkt das Gefühl von Autonomie (SDT) und Commitment (Zielsetzungstheorie). Wenn Menschen die Chance bekommen, ihre Expertise und Ideen einzubringen, identifizieren sie sich stärker mit den anstehenden Veränderungen und entwickeln ein höheres Verantwortungsgefühl.

2. Was tun?

o Richten Sie Arbeitsgruppen oder „Task Forces“ ein, in denen Mitarbeitende unterschiedlicher Bereiche zusammenarbeiten.

o Geben Sie Raum für Kreativität (z. B. in Workshops, Design Thinking Sessions oder internen Hackathons).

o Belohnen Sie Beteiligung – das kann eine kleine Prämie, aber auch öffentliche Anerkennung sein.

3. Beispiel:

Bei einer Prozessoptimierung in der Produktion könnten Sie ein Team aus Mitarbeitenden unterschiedlicher Schichten, Hierarchieebenen und Altersgruppen bilden. Sie diskutieren konkrete Verbesserungsvorschläge und testen Lösungen in Pilotprojekten. Dieses direkte Einbeziehen zeigt, dass jeder einzelne Beitrag wichtig ist, und reduziert Ängste, übergangen zu werden.

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2.3 Kompetenzaufbau und Entwicklungsmöglichkeiten

1. Warum?

In fast jedem Veränderungsprojekt gibt es neue Aufgaben, Tools oder Prozesse, die erlernt werden müssen. Wenn Mitarbeitende sich kompetent fühlen, steigt ihre Motivation (SDT). Auch Vroom’s Erwartungstheorie macht klar, dass der Glaube an die eigene Leistungsfähigkeit (Erwartung) grundlegend ist.

2. Was tun?

o Planen Sie Workshops, Seminare oder E-Learning-Einheiten gezielt und frühzeitig ein.

o Stellen Sie Mentorinnen und Mentoren zur Seite, die ihr Wissen weitergeben können.

o Bieten Sie Lernbudgets an, damit Mitarbeitende sich selbstständig weiterbilden können.

3. Beispiel:

Wenn Sie eine neue Software implementieren, lassen Sie ausgewählte Mitarbeitende zu „Key Usern“ ausbilden. Diese geben ihr Wissen an andere weiter und dienen als erste Ansprechpersonen bei Schwierigkeiten. So bauen Sie nicht nur Kompetenz auf, sondern auch vertrauensvolle Beziehungen im Team.

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2.4 Anerkennung und regelmäßiges Feedback

1. Warum?

Herzbergs Theorie weist darauf hin, dass Anerkennung ein zentraler Motivator sein kann. Auch die Zielsetzungstheorie betont, wie wichtig Feedback für die nachhaltige Zielerreichung ist. Wer das Gefühl hat, dass seine Leistungen gesehen und geschätzt werden, wird sich weiter engagieren.

2. Was tun?

o Vergeben Sie kleine Auszeichnungen für Teamleistungen oder besondere Erfolge.

o Sorgen Sie für ein systematisches, aber unkompliziertes Feedback: zum Beispiel wöchentliche Kurz-Check-ins oder persönliche Gespräche im Monatsrhythmus.

o Feiern Sie Teilerfolge: Wenn ein Meilenstein erreicht ist, darf das Team ruhig einmal applaudieren oder ein kleines Event veranstalten.

3. Beispiel:

Bei einer umfangreichen IT-Umstellung könnten Sie ein Punktesystem für innovative Ideen einführen: Wer eine Lösung für ein Problem findet, erhält Punkte, die später in Form von Team-Events oder kleinen Prämien eingelöst werden können. Dadurch bleiben die Mitarbeitenden wachsam für Verbesserungen und fühlen sich belohnt, wenn sie aktiv zum Fortschritt beitragen.

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2.5 Fairness und Transparenz in den Entscheidungen

1. Warum?

Die Gerechtigkeitstheorie (Equity Theory) von Adams ist unmissverständlich: Das Gefühl unfairer Behandlung ist ein starker Demotivator. In Veränderungsprojekten können schnell „Gewinner“ und „Verlierer“ entstehen – insbesondere, wenn neue Positionen geschaffen oder Budgets umverteilt werden.

2. Was tun?

o Definieren Sie transparente Kriterien für neue Rollen, Beförderungen oder Ressourcenzuweisungen.

o Kommunizieren Sie offen, weshalb gewisse Teams mehr Unterstützung bekommen (z. B. da sie Schlüsselbereiche eines neuen Geschäftsmodells abdecken).

o Etablieren Sie Feedback- und Beschwerdewege, damit Unzufriedenheit frühzeitig angesprochen und bearbeitet werden kann.

3. Beispiel:

Wenn Sie ein neues Innovationscenter einrichten, könnte die Frage aufkommen, warum bestimmte Bereiche privilegierten Zugang zu den Räumen oder Technologien haben. Erklären Sie klar, dass beispielsweise das Distributions-Team am stärksten von neuen Methoden der Kundenanalyse profitiert und deshalb zunächst bevorzugt wird. Geben Sie gleichzeitig einen Ausblick, wann andere Abteilungen eingebunden werden.

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3. Ergänzende Hinweise für einen ganzheitlichen Veränderungsansatz

Motivation ist ein zentraler Faktor, doch sie steht nicht isoliert. Betrachten Sie die folgenden Punkte als Bausteine, die Ihr Projekt zusätzlich stabilisieren:

1. Führung und Vorbildfunktion

Auch das beste Motivationskonzept wird wirkungslos, wenn Führungskräfte nicht hinter dem Wandel stehen oder selbst gegenteilig handeln. Eine authentische Führungsmannschaft, die glaubwürdig für die Veränderung eintritt, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.

2. Schrittweises Vorgehen

Zu viele Neuerungen auf einmal können Mitarbeitende überfordern. Ein inkrementeller Ansatz, bei dem klare Etappen vorgegeben und jeweils evaluiert werden, schafft eher Akzeptanz.

3. Kultur des Lernens

Veränderungen sind auch Lernprozesse. Wenn Ihr Unternehmen eine Kultur pflegt, in der Scheitern nicht verteufelt wird, sondern als Chance zur Weiterentwicklung gilt, werden Mitarbeitende offener sein, neue Wege auszuprobieren.

4. Ressourcen bereitstellen

Vergewissern Sie sich, dass Ihr Veränderungsprojekt genügend personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen hat. Ein Mangel in diesen Bereichen führt schnell zu Frust und lässt Zweifel an der Ernsthaftigkeit des Vorhabens aufkommen.

5. Langfristigkeit im Blick behalten

Ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt bedeutet nicht, dass die Veränderung abgeschlossen ist. Oft braucht es weitere Schritte zur Stabilisierung oder Ergänzung. Bleiben Sie daher dran und sorgen Sie für eine kontinuierliche Weiterentwicklung.

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4. Zusammenfassung: Wie Sie Ihre Mitarbeitenden nachhaltig motivieren

Ein erfolgreiches Veränderungsprojekt benötigt mehr als ein gutes Konzept und strikte Vorgaben – es braucht Menschen, die bereit sind, diesen Weg aktiv mitzugehen. Die Wissenschaft bietet uns gleich mehrere Theorien, die aufzeigen, wie Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden steigern können:

Selbstbestimmungstheorie:
Legen Sie Wert auf Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit.

Erwartungs-Valenz-Theorie:
Machen Sie deutlich, wie sich Einsatz wirklich lohnt und welche Vorteile es konkret gibt.

Zielsetzungstheorie:
Setzen Sie klare, herausfordernde und gemeinsam definierte Ziele, und geben Sie regelmäßiges Feedback.

Zwei-Faktoren-Theorie:
Vergessen Sie nicht die hygienischen Rahmenbedingungen, doch bieten Sie auch echte Motivatoren wie Anerkennung und Verantwortung.

Gerechtigkeitstheorie:
Achten Sie streng auf faire Prozesse und transparente Kommunikation, um Misstrauen und Demotivation zu vermeiden.

Zudem haben Sie mit den fünf Praxis-Tipps – Offene Kommunikation, Aktive Einbindung, Kompetenzaufbau, Anerkennung und Fairness – konkrete Handlungsfelder, die einen großen Einfluss auf die Motivation im Veränderungsprozess haben.

Fazit:

Mithilfe dieser Anregungen legen Sie den Grundstein für eine erfolgreiche Umsetzung Ihres Veränderungsprojekts.
Denn letztlich sind es die Menschen, die den Wandel gestalten – und nur mit ihrer Motivation wird aus einer Idee ein echter Erfolg. Sorgen Sie also dafür, dass Ihre Mitarbeitenden sich abgeholt und gefördert fühlen, dass sie sich kompetent und eingebunden wissen und dass sie die Sinnhaftigkeit Ihres Vorhabens erkennen. Auf diese Weise schaffen Sie ein Umfeld, in dem Veränderungen nicht als Gefahr, sondern als gemeinsames Zukunftsprojekt verstanden werden.

Viel Erfolg dabei!

Stolpersteine im Change-Prozess - das eBook

Johannes F. Reichert — Wed, 13 Nov 2024 16:31:00 GMT

Viele Veränderungsinitiativen in Medien-Unternehmen scheitern. Ich muss gestehen: Auch einige meiner eigenen Projekte aus 10 Jahren Change-Begleitung zählen dazu.

Es ist immer leichter, über Erfolge zu reden, als sich mit dem zu beschäftigen, was nicht funktioniert hat. Dabei sind es wahrscheinlich vor allem die „schwierigen“ oder „gescheiterten“ Projekte, aus denen sich die wichtigsten Lernerfahrungen und Lösungen ableiten lassen.

Aus der langen Liste der Hindernisse, über die ich und meine jeweiligen internen Projekt-Partner*innen in Veränderungsprozessen „gestolpert“ sind, habe ich einige besonders „schwere Brocken“ ausgewählt – einige, bei denen wir uns blutige Zehen geholt haben, einige andere, die sich als „Dauerbrenner“ immer wieder zeigen.

Dazu dieses eBook: Stolpersteine im Change-Prozess:

als pdf-Download als Flipbook

Inhalt:

Teil 1: Das unklare "Warum?"
Teil 2: Das heterogene Führungsteam
Teil 3: Die "top down"-Illusion
Teil 4: Unklare Ziele und Ressourcen
Teil 5: Der Kampf der Kulturen

Stolpersteine 5: Der Kampf der Kulturen

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:20:00 GMT

Wer einen Veränderungsprozess zur digitalen Neuorganisation plant, richtet seine Aufmerksamkeit naturgemäß zunächst auf die zentralen Steuerungs-Elemente: Strategie, Strukturen, Workflows, Qualifizierung usw.

Wer einen solchen Prozess dann auch umsetzt, sieht sich konfrontiert mit Phänomenen, die sich einer klassischen Steuerung entziehen, zugleich aber entscheidend sind für das Gelingen des Vorhabens: die Unternehmenskultur.

„Culture eats strategy for breakfast“

Der Management-Guru Peter Drucker hat diesen treffenden Satz formuliert.

Und weiter:

“Egal wie großartig Ihre Geschäftsstrategie ist, sie wird scheitern, wenn es keine Unternehmenskultur gibt, die die Menschen dazu ermutigt, sie umzusetzen.“

"Kultur“– das ist in diesem Zusammenhang nicht die Sammlung wohlklingender Leitbilder, Visionen oder Missionen, die ohnehin kaum jemand kennt oder lebt.

Sie ist die Summe der unausgesprochenen, aber gelebten Werte und Normen — und der daraus resultierenden Haltungen und unbewussten Verhaltensweisen im operativen Alltag.

Was das Ganze noch kompliziert: Es gibt meist nicht die eine "Kultur" - einzelne Bereiche

der Organisation entwickeln ihre eigenen, sehr spezifischen Kulturen. Und wenn diese

"Sub-Kulturen" z.B. in einem Integrationsprozess aufeinander treffen, wird

das nicht nur "kompliziert", sondern "komplex" - und höchst spannend!.

Jede größere Veränderungsinitiative trifft also auf spezifische kulturelle Rahmensetzungen und Grenzen, muss sich mit ihnen auseinandersetzen. Und sie wird nur dann ihre Ziele erreichen, wenn sie diese Auseinandersetzung sehr bewusst gestaltet.

Ein Beispiel

Ein TV- und Radiosender möchte seine digitale Reichweite massiv ausbauen.
In einem aufwändigen Prozess wird die bestehende Struktur zu crossmedialen Einheiten umgebaut.
Nach einigen Monaten zeigt sich jedoch, dass die digitale Reichweite—anders als erwartet—massiv eingebrochen ist.

Bei der Ursachenforschung wird deutlich, dass in crossmediale Entscheidungspositionen ausschließlich linear erfahrene Führungskräfte aus TV und Radio berufen wurden. Diese übertrugen ihr lineares Verständnis und Erfahrungswissen auf digitale Produkte und Märkte —und scheiterten damit grandios.

Ein hoher Preis dafür, dass digitalen Expert*innen in dieser Kultur per se keine Führungseignung zugeschrieben wurde.

Auch nach vielen Jahren als Prozessbegleiter bin ich noch weit davon entfernt, Lösungen für einen umfassenden Kulturwandel anbieten zu können. Ich will hier aber zumindest einige Aspekte benennen, die aus meiner praktischer Erfahrung im Kontext der digitalen / crossmedialen Neuorganisation von zentraler Bedeutung sind.

1. Der dominierende lineare Mindset

Öffentlich-rechtliche Sender haben in den vergangenen Jahren massiv in den Ausbau ihrer digitalen Kompetenzen und Reichweiten investiert. Dennoch: Die Sender sind aufgrund ihrer langjährigen linearen Geschichte im Kern weiterhin „analoge Organisationen“:

90% der Mitarbeitenden arbeiten vor allem für TV oder Radio, ihr Mindset orientiert sich seit Jahrzehnten an Sendeplänen und Quoten, manchmal nur an der Anzahl ihrer Jahre bis zur Rente. Erfolgreiche Karrieren sind auch heute noch nahezu ausschließlich an TV- und Radio-Laufbahnen und entsprechende Denkweisen gebunden.

Prozesse und Verwaltungsvorschriften sind vorwiegend an den Erfordernissen linearer Angebote ausgerichtet. Die Budgets vor allem des Fernsehens liegen Dimensionen über den Ausgaben für digitale Plattformen – sie entsprechen der Hackordnung und den Honoraren in den Sendern: Oben TV, dann Radio, unten Digitales.

Viele Mitarbeiter*innen mit strategischer digitale Kompetenz haben die Sender aufgrund der fehlenden Wertschätzung ihrer Arbeit in den letzten Jahren verlassen. Die relativ wenigen digitalen Mitarbeiter*innen müssen ihre knappe Arbeitszeit aufteilen zwischen operativem Kleinklein und hohen strategischen Erwartungen.

Diese lineare Dominanz prägt – trotz aller klugen digitalen Strategien – die Alltagserfahrungen und ‚Normalität“ der Sender.

Jede Initiative, die in dieses Selbstverständnis eingreift, sieht sich konfrontiert mit massiven Widerständen und strukturellen Hindernissen: Wenn etwa im Zuge einer crossmedialen Neuorganisation die Honorare der beteiligten Autor*innen aus den unterschiedlichen Medien angeglichen werden sollen, dann stehen dem hausinterne Vereinbarungen oder auch die Haltungen der Tarifpartner gegenüber:

„Geht nicht.“

Jedes Vorhaben, das sich auf dieses Minenfeld begibt, braucht deshalb starke und inhaltlich überzeugte Auftraggeber, ein möglichst klar definiertes Ziel, mehr Zeit als geplant und eine hohe Frustrationstoleranz.

Für die Umsetzung sind deutliche "Symbolhandlungen mit Signalwirkung“ von besonderer Bedeutung, indem z.B.

für zentrale Positionen digitale Expert*innen berufen werden,
tradierte TV- oder Radio-Formate eingestellt werden, um Ressourcen für digitale Initiativen zu schaffen,
Schwerpunkt-Themen explizit aus der Sicht digitaler Zielgruppen entwickelt werden
usw.

Zudem brauchen die noch immer zahlenmäßig schwachen digitalen Kompetenzen

vorübergehend „Welpenschutz" gegenüber den so selbstbewussten linearen Partnern.

2. Abteilungs-Egoismen in der "überreifen Differenzierung“

Öffentlich-rechtliche Sender sind komplexe Gebilde, die über Jahrzehnte mit immer neuen Aufgaben und Produkten gewachsen sind. Für ihr Funktionieren brauchen Sie viele organisatorische Untereinheiten mit redaktionellen, technischen und organisatorischen Kompetenzen für unterschiedliche Plattformen. Diese Differenzierung lässt sich recht gut anhand eines Organigramms erkennen.

Die entscheidende Frage aus Sicht der Organisationsentwicklung ist:

Wie funktional arbeiten diese Aufbau- und Ablauforganisationen zusammen?
Wie gut spiegeln sie den Zweck und Auftrag des Unternehmens wider?

bzw.

Wie sehr entsprechen sie der Logik der Selbstorganisation eines selbstreferenziellen Systems - frei von wirtschaftlichen Zwängen oder der Notwendigkeit einer Kunden- oder Marktorientierung?
Wie sehr sind sie prägender Teil einer toxischen Kultur?

Ich habe das Phänomen der ‚überreifen Differenzierung“ bereits im Beitrag über das heterogene Führungsteam beschrieben. Hier erscheint mir dieser Aspekt von Bedeutung:

„Silos und Königreiche verstellen immer mehr den Blick auf das große Ganze der Organisation, Abteilungsegoismus, interne Verrechnungsexzesse und Abgrenzungsdenken nehmen überhand.“

Q: Julia Andersch, Oliver Martin: Landkarten der Transformation, Car-Auer-Verlag 2023, S. 107

Was ich beobachte:

Viele Bereiche (Redaktionen, Abteilungen) orientieren sich in ihrem Alltagshandeln nicht an den übergeordneten Zielen des Senders, sondern haben sich über Jahre oder gar Jahrzehnte einen eigenen Referenzrahmen geschaffen, der vor allem geprägt ist durch Abgrenzung: „Meine Sendung, mein Budget, meine Mitarbeiter, meine Entscheidungsbefugnis, meine Quote, mein Material".

Das Ausweiten und Erhalten dieser „Autonomie“ wurde zum zentralen Ziel dieser kleinen Fürstentümer: „Mehr Budget, mehr Sendefläche, mehr Quote!“ Andere Redaktionen und Medien im Unternehmen wurden als Rivalen gesehen im Kampf um Ressourcen und Status - während zugleich die strategischen Ziele des Senders oder der gesellschaftliche Auftrag immer weiter in den Hintergrund rückten.

Dieses Phänomen betrifft nicht nur die „alten“ Medien: Die digitalen Einheiten in mehreren Sendern haben auf die jahrelange Vernachlässigung und geringe Wertschätzung reagiert, indem sie sich selbst eine schützende „Schale“ zulegten. So schützten sie sich vor Übergriffen der linearen „Partner“ („Gegner“?) und entwickelten eine eigene digitale Kultur und Identität.

Eine crossmediale Neuorganisation ist immer verbunden mit einer Verknüpfung oder Integration bislang getrennter Einheiten. Deshalb stellt sie für den Abteilungsegoismus dieser halbautonomen Gebilde naturgemäß eine massive Bedrohung dar: Statt Abgrenzung wird nun Kooperation und Transparenz gefordert, bewährte Teams werden neu gemischt, Mitarbeiter gehen "verloren“ an gemeinsame Newsrooms oder Planungseinheiten, auch ein Teil der Entscheidungsbefugnisse der Team- und Redaktionsleiter wird dorthin verschoben.

Vom Schrebergarten zum Park

Um ein Bild zu verwenden: In der bisherigen „Schrebergartensiedlung“ sollen die Zäune eingerissen werden.

In dem so entstehenden Park sollen Begegnungsräume entstehen, in denen das kollegiale Miteinander über Mediengrenzen hinweg ermöglicht wird, in denen miteinander Ideen und Produkte ausgetauscht und weiterentwickelt werden, wo einer dem anderen hilft, wo als Ziel gilt:

Das Beste möglich machen – nicht für den eigenen Bereich, sondern für den Sender!

Diese Perspektive ist für viele Mitarbeiter*innen ungewohnt – sie entspricht nicht ihrer gewohnten Alltagswahrnehmung, ihren gelernten und internalisierten Spielregeln. Ein „Umlernen“ aber braucht Zeit und Verbindlichkeit. Deshalb wird sich die alte Kultur noch lange Zeit immer wieder als mächtiger Gegner des Neuen melden.

Hendrik Hansen, der über viele Jahren den Umbau des Dänischen Rundfunks mitgestaltet hat,

formuliert das so:

„It takes blood, sweat and tears and at least ten years.“

Allein: Diese Zeit haben die ö entlich-rechtlichen Sender nicht mehr.

Also braucht es auch hier deutliche und vor allem nachhaltige Signale und Symbolhandlungen, die allen Beteiligten den Aufbruch in Richtung neuer Spielregeln signalisieren. Es braucht Führungskräfte, die die neuen Werte leben und vorleben. Es braucht neue Alltagserfahrungen, in denen die neue Kultur des „Miteinander“ erlebbar wird.

3. Selbstreferenziell oder im Kundenauftrag?

Ich bin immer wieder erstaunt, wenn ich Programmentwicklungen in linearen Medien betrachte und sie mit entsprechenden Prozessen im Digitalen vergleiche.

In crossmedialen Einheiten treffen diese so unterschiedlichen Kulturen direkt aufeinander und ringen um die angemessene Methode bei der Themenauswahl und bei Themenzugängen.

Digitale Programmmacher sind häug Datenjunkies: Getrieben durch die Distributionslogiken von Google und Algorithmen nutzen sie alle verfügbaren Quellen, um mehr über ihre Kunden zu erfahren:

Wie alt sind sie?

Wann nutzen Sie unsere Angebote?

Was nutzen sie noch?

Welche Themen trenden in welcher Zielgruppe?

Welche Plattformen sind für welche Formatierungen besonders geeignet?

In welcher Form erziele ich die höchste Reichweite?

Trial and Error. Test. Nachsteuerung. Formatierung.

Aus all diesem Wissen und Testen - ergänzt mit dazu passenden kreativen Ideen - entsteht so (im Idealfall) ein Programmangebot, das fein zugeschnitten ist auf die Bedürfnisse und Interessen der Zielgruppen auf den verschiedenen Plattformen.

***** Achtung, ich übertreibe jetzt! ******

Und die Programmentwicklung im Linearen?

Noch immer erlebe ich gelegentlich Redaktionssitzungen, in denen einige wenige hochgebildete, gutverdienende Männer in den 50ern ihr Weltbild und ihr Verständnis von Journalismus ausbreiten:

„Was machen die Anderen?“
„Wir sollten mal wieder …“
„Das wichtigste Thema ist doch eindeutig …“
„Das sollten unsere Hörer / Zuschauer wissen!“
„Ich hab da einen guten Experten an der Hand …“
„Mein Gefühl sagt mir …“
„Wir brauchen noch was Buntes!“

Kundenorientierung? Fehlanzeige!

Mäüchtige Analyse-Werkzeuge der Medienforschung wie „Digital Media Types" oder "Sinus-Milieus" werden nur selten genutzt. Die Themenauswahl für ein Massenpublikum orientiert sich deshalb an der Lebenswirklichkeit einer kleinen Gruppe Redakteure, die häufig wenig zu tun hat mit den Lebenswirklichkeiten, Bedürfnisse und Interessen ihrer Kunden.

Klar, das ist ungerecht:

Schließlich stehen den Radio- und TV-Machern deutlich weniger belastbare Daten zur Verfügung als den Digitalen. Sie haben zudem keinen direkten Feedback-Kanal wie ihre Social Media-Kolleg*innen. Aber ich würde mir wünschen, dass mehr "professionelle Empathie“ an die Stelle des ‚Bauchgefühls“ tritt:

„Wer sind unsere Kunden auf unseren verschiedenen Plattformen?“
„Was bewegt unsere Kunden?“
„Was brauchen Sie jetzt vor allem?“
„Wofür wären sie dankbar?“
„Mit welchem Thema und mit welchem Themenaspekt treffen wir sie?“

Redaktionelle Unabhängigkeit versus Kundenorientierung

Als Gegenargument wird gern genannt, dass öffentlich-rechtlicher Rundfunk ganz bewusst unabhängig von Marktmechanismen funktionieren soll, sich nicht von Kundeninteressen abhängig machen darf. Dass der Auftrag bewusst die hohe journalistische Unabhängigkeit als Prinzip betont.

Ja, das ist auch gut so.

Aber nirgendwo steht geschrieben, dass dies ein Freibrief ist für selbstreferenziellen Journalismus ohne Kundenorientierung. Allein der regelmäßige Seitenblick auf die TV-Quote oder die MA-Zahlen zeigt doch schon heute ihre Bedeutung.

Empathie als Auftrag

Das Privileg der Beitragsfinanzierung ist gekoppelt mit einem klaren Auftrag: Den Menschen im Land einen Zugang zu relevanten Informationen zu bieten, ihnen die Teilhabe an öffentlichen Diskursen zu ermöglichen, den Austausch und das Miteinander zu stärken.

Diese „Gemeinwohlorientierung“ macht im Kern den Wert der Sender aus.

Deshalb müssen Journalisten empathisch sein - nah am Leben der Menschen, ihre Fragen und Bedürfnisse kennen und die bestmöglichen – journalistisch hochwertigen! - Angebote machen.

Die Existenzberechtigung öffentlich-rechtlicher Medien

bemisst sich letztlich daran, ob bzw. wie gut sie dies erreichen.

Warum ich mich hier so echauffiere? (Sorry!)

In nahezu allen Prozessen, die ich begleite, wird das "Hohe Lied" der ‚Kundenorientierung“ gesungen. Sie soll organischer Teil des neuen Arbeitens werden.

Fein!

In der Umsetzung stellen die Verantwortlichen dann jedoch oft fest, dass der organisatorische Umbau schon anstrengend und fordernd genug ist. Sich dann auch noch mit Kundenwünschen zu befassen, überfordere die Mitarbeiter oft.

Also heißt die Lösung meist:

„Bringen wir jetzt erst mal die Neuorganisation zum Laufen mit all den neuen Aufgaben,

Workows, Funktionen. Wenn das geschafft ist, kümmern wir uns um die Kundenorientierung.“

Nur leider: Dazu kommt es fast nie.

Schade.

4. Das unselige Organigramm

Organigramme sind zweifellos wichtig: Sie strukturieren die vielen Aufgaben innerhalb der Organisation, verbinden Ähnliches, beschreiben Entscheidungskompetenzen und

Zuständigkeiten, sie ordnen.

Der Übergang von einem nach Medien organisierten Sender hin zu einer crossmedialen Matrix-Organisation muss sich demnach auch im Organigramm widerspiegeln.

Entsprechend entstehen neue Funktionen wie „Crossmediale Chefredaktionen“ oder „Teamleads“ für crossmediale Planung, crossmediale Nachrichten oder crossmediale

Newsdesks.

Idealerweise sind diese Organigramme orientiert an der neuen Systemlogik, sollen eine möglichst reibungsfreie und effiziente Zusammenarbeit der Mitarbeiter*innen und Bereiche ermöglichen und sichern:

Form follows function!

Also leitet sich – nach meinem Verständnis - das Organigramm mit seiner Struktur sowie seinen verschiedenen fachlichen Positionen ab aus den erarbeiteten optimalen Workflows.

Wäre da nicht die "alte“ Kultur …

Denn Organigramme haben weiterhin auch hypnotische Wirkung im System: Sie signalisieren in ihrer Darstellung die jahrzehntelang gelebte Status-Hierarchie:

„Wer ist oben – also wichtig? Wer ist weiter unten – also unwichtiger?“

Und deshalb werden Organigramme oft leider nicht aus sinnvollen Workflows entwickelt, sondern aus dem Orientierungs- und Sicherheitsbedürfnis der Führungskräfte.

Während der Umsetzung zeigen sich dann die dadurch verursachten Reibungen, Mehrarbeiten, Qualitätsverluste – meist zu Lasten der operativen Mitarbeiter*innen.

Zwei Beispiele

In manchen Unternehmenskulturen war dieser Aspekt so ausgeprägt, dass er der erste Schritt des Veränderungsprozesses überhaupt war: Noch bevor erste Ideen für sinnvolle Arbeitsbeziehungen und Workows entwickelt wurden, noch bevor der Projektauftrag formuliert war, wurde im Führungsteam das neue Organigramm erarbeitet. Um alle Status-Bedürfnisse zu sichern, wurden zu den bestehenden monomedialen Positionen einfach weitere crossmediale

hinzudefiniert. Das befriedete die Führungskräfte im Prozess, führte aber zu einem Wildwuchs an Positionen, die dann im Prozess (oder auch im laufenden Betrieb) ihre jeweiligen Kompetenzansprüche geltend machten.

Ein beeindruckendes Gegenbeispiel fand ich beim Umbau der Schweizer SRF:

Dort– so wurde mir berichtet – waren alle Führungskräfte aufgefordert, sich an der Entwicklung der neuen Arbeitsweisenzu beteiligen – allerdings ohne dass Positionen auch Namen zugeordnet wurden. Diese Entscheidung behielt sich der Direktor selbst vor, nur wenige Wochen vor der Umsetzung. Mutig - aber wirksam.

5. Eine andere Art von Führung

Crossmediales Arbeiten basiert im Kern auf der Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation.

Es setzt voraus, dass alle Beteiligten ihre sehr fachspezifischen Fähigkeiten einbringen, um im Zusammenspiel bestmögliche Produkte entstehen zu lassen – nicht nur für den eigenen Kanal, sondern auch für Ausspielwege, mit denen sie bislang wenig zu tun hatten.

Das verändert die Führungsaufgaben in solch crossmedialen Einheiten massiv.

Zeichneten sich Führungskräfte in monomedialen Einheiten vor allem durch ihre Expertise und ihr Erfahrungswissen in einem Kanal aus, kann niemand diesen Anspruch für alle bespielten Ausspielwege – Radio, TV, Web, App, Facebook, Instagram, TikTok, … - in gleichem Ausmaß erfüllen.

Vom Profi zum Lehrling

Zugleich aber müssen alle Führungskräfte in diesem Kontext über ein solides Grundverständnis zu Formaten, Arbeitsweisen, Marktbedingungen aller bespielten Plattformen verfügen. Das erfordert zunächst ein hohes Maß an handwerklicher Qualifizierung – und die Fähigkeit, sich als erfahrener Profi wieder in die Situation eines Lehrlings zu begeben.

Zur Sicherung bestmöglicher Produktqualitäten ihres Teams sind crossmediale Führungskräfte darauf angewiesen, das Zusammenspiel der jeweiligen Expert*innen zu sichern: auf fachlicher Ebene (Workows, Werkzeuge, …), wie auch auf sozialer Ebene (Spielregeln, Kommunikation, Konflikte, …). Aus den "Experten“ werden so zunehmend Manager, Teamcoaches und Moderatoren.

Die Führungskraft als Coach

Ich erinnere mich gern an eine Szene während der Startphase eines Newsrooms:

Zwei Teamleiter kommen auf den Leiter des Newsrooms zu:

Teamleiter 1:
„Wir haben ein Problem: Ich halte Vorgehen A für das Beste,
der Kollege besteht auf Variante B. Deshalb musst DU jetzt entscheiden!“

Newsroom-Leiter:
„Ihr beide seid die fachlichen Experten, ich verstehe davon weniger als ihr.
Deshalb werde ich das nicht entscheiden, aber ich biete euch gern an, euere Klärung zu moderieren.“

Matrix-Organisationen, wie sie bei crossmedialen Initiativen oft entstehen, erfordern ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Kommunikation. Die vielen Perspektiven und spezifischen Anforderungen, die in den Prozess einfließen, sind nur zu bewältigen für Teamplayer - mit einem hohem Maß an Empathie und Perspektivenwechsel.

Neue Berufsbilder

Führungskräfte wie z.B. Sendungsverantwortliche agierten in klassischen monomedialen Einheiten häug wie Chefs in Familienunternehmen: Allrounder, Alleswisser, Allesentscheider – von der Themenauswahl der Sendung über Personalentwicklung bis zur Budgetverwaltung.

Diese Funktionen werden in crossmedialen Einheiten oft fachlich neu aufgeteilt.

Damit verschieben sich die Berufsbilder z. T. massiv, etwa in Richtung "Ausspielwegs- Verantwortliche*r“, "Crossmediale*r Journalistische*r Allrounder“ oder noch weiter in Richtung Spezialisierung, wenn z.B. aus einer bisherigen Hörfunk-Nachrichten-Chefin die Personalentwicklerin für alle Mitarbeiter*innen des Bereichs wird.

Stolpersteine im Change-Prozess

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Stolpersteine 4: Unklare Ziele und Ressourcen

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:12:00 GMT

Machen wir uns nichts vor: Change ist teuer.

Und zwar teurer, als Sie denken.

Veränderungsprojekte greifen oft tief ein in gewohnte vernetzte Arbeitsprozesse,

erfordern neue Ordnungsprinzipien, einen Umbau des Organigramms und bringen oft massive Reibungsverluste mit sich.

All das kostet: Geld, Zeit, Aufmerksamkeit, Ressourcen.

Und zwar von allem mehr, als anfangs gedacht.

Das magische Dreieck: Qualität, Zeit und Kosten

Im Projektmanagement spricht man vom „magischen Dreieck“, in dem Qualität (= Ergebnis, Ziel), Zeit und Kosten (Ressourcen) im Spannungsverhältnis stehen. Eine definierte Qualität lässt sich nur mit einem bestimmten Aufwand (Ressourcen, Kosten) und innerhalb einer festgelegten Zeit erreichen. Möchte ich schneller sein, muss ich meinen Aufwand erhöhen oder die Qualitätsziele verringern.

Qualität und Zieldefinition

Viele Projekte weisen bereits zu Beginn einen entscheidenden Schwachpunkt auf:

Das Ziel, beziehungsweise die „Qualität des Ziels“, wird nicht klar definiert und bleibt somit offen für Interpretationen oder unterschiedliche Bewertungen.

Beispiele für vage Zielformulierungen versus klare Zielsetzungen:

„Mehr Reichweite im Digitalen“
anstatt von z.B.
„jährlich 30% mehr „Teilen“ auf Instagram und TikTok in den nächsten 3 Jahren“
„Neue Zielgruppen erreichen“
anstatt von z.B.
„jährlich 20% mehr Visits von Sicherheitsorientierten und Vereinfachenden nach der DMT-Matrix“
„Agile Arbeitsweisen etablieren“
anstatt von z.B.
„alle Video-Reporter*innen liefern vor dem TV-Beitrag Videomaterial für Reels und Stories“

Mit unklaren Zielformulierungen bewegen wir uns in einer sonderbaren Grauzone der Projektarbeit:

Auf der einen Seite geben sie dem Projek eam Freiheiten und Spielraum für die Umsetzung, auf der anderen Seite erzeugen sie häug Enttäuschungen, wenn diese Freiheiten zu exzessiv genutzt werden.

Wenn so viele Change-Projekte „scheitern“, dann liegt es oft genau am Verfehlen angestrebter, aber wenig definierter Qualitäts-Ziele. Dann werden kleine erste Schri e zum Ziel bereits als „Erfolg“ verkauft.

Die Bedeutung der Zeit in Projekten

Die Dimension „Zeit“ spielt gerade bei komplexen Vorhaben eine entscheidende Rolle. Abhängigkeiten, Schwachstellen und Herausforderungen werden oft erst im Projektverlauf sichtbar, ihre Umsetzung muss stetig neu entwickelt werden.

Für Projektteams ist es demnach von Vorteil, wenn es keine harten Deadlines als Vorgabe hat. Auf der anderen Seite kann die geringe Wertschätzung dieser Dimension in weitgehend selbstreferenziellen Systemen (wie z.B. ö entlich-rechtlichen Sendern) dazu führen, dass Ziele / Qualitäten beeinträchtigt werden:

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Sender hat sich zum Ziel gesetzt, leistungsfähige Präsenzen auf Instagram und Facebook für die Zielgruppe der 25- bis 40-jährigen zu entwickeln.

Nach einem Jahr ist endlich ein redaktionelles Konzept entwickelt und mit den vielen Stakeholdern und Instanzen im Haus abgestimmt. Nun muss überlegt werden, wo das Projekt in der Struktur verankert wird, über welche Kostenstellen abgerechnet wird, wie viel Budget zur Verfügung steht, welche Mitarbeiter dafür zur Verfügung stehen, ...

Die Umsetzung bis zum go live wird wohl ein weiteres Jahr in Anspruch nehmen.
Bis dahin aber könnte längst TikTok die relevantestes Plattform für diese Zielgruppe sein.

Manchmal auch verzögert sich die Dimension „Zeit“ ins Unendliche: Projekte laufen still und heimlich aus, ohne Abschlussbericht, ohne Bewertung, ohne Folgen:
„Passiert, dann machen wir halt was Neues …“

Ressourcenrealität vs. Wunschdenken

Ressourcen sind häug die einzige „harte“ Währung im ‚magischen Dreieck“:

Manpower, Budget, Technik-Bedarf, externe Dienstleister, Fortbildungsbedarf usw.

Dabei wird die Entscheidung für Projektressourcen meist im sozialen Raum vieler unterschiedlicher Interessen getroffen. Deshalb neigen Initiatoren und Unterstützer solcher Projekte neigen gerne dazu, die Kosten „optimistisch“ zu kalkulieren – wohl wissend, dass ein so großes Projekt selten gestoppt wird, dass „Nachträge“ die Regel

sind.

Wirksam wird das immer erst im Projektverlauf, wenn sich Projektleiter ernsthaft mit Zielen und Zeitvorgaben befasst haben. Erst dann wird nicht nur sichtbar, wie unklar die Zielvorgaben sind, sondern auch, was es dazu braucht.

Die unterschätzten Personalressourcen

Nach meiner Erfahrung sind es vor allem die benötigten internen Personalressourcen,

deren Belastung zu spät erkannt wird:

Projektleiter:
Ein komplexes Projekt muss naturgemäß intern gesteuert werden. Projektleiter brauchen ein vertieftes Verständnis der Organisation, ihrer Arbeitsweisen, ihrer Kultur.
Da sich nur wenige Auftraggeber dafür entscheiden, Mitarbeiter komplett für den Prozess freizustellen, führt dies häug zu einer massiven Doppelbelastung.
Besonders motivierte „Projekthelden“ landen dabei nicht selten im Burnout.
Digitale Expert*innen:
Strategisches digitales Expertenwissen wird in digitalen Veränderungsprozessen besonders intensiv benötigt. Doch gerade diese Kompetenzen sind in den meisten ARD-Sendern deutlich unterrepräsentiert. Die Folge ist, dass die wenigen digitalen Expert*innen zeitgleich in verschiedenen Prozessen benötigt werden, um ihre Perspektiven einzubringen. Wenn sie zudem noch operativ eingebunden bleiben, ist eine Überlastung vorprogrammiert.
Mitarbeiter*innen:
In der Idealvorstellung einer Führungskraft entwickelt ein Projektteam neue Arbeitsweisen, die anschließend von den ‚normalen“ Mitarbeitenden im Alltag umgesetzt werden.

Tatsächlich sind diese ‚Flächenaufwände“ deutlich größer:
Nicht nur müssen Mitarbeitende kontinuierlich informiert werden, es entstehen auch massive Aufwände durch ihre notwendige Beteiligung an Projekt- und Arbeitsgruppen, durch „Schulterblicke“, „Sounding Boards“, Testphasen oder Simulationen sowie durch Reibungsverluste in der Startphase der Umsetzung.
Qualifizierung:
Um neue Arbeitsweisen (z.B. eine crossmediale Neuorganisation) in einem so komplexen System wie einem Sender einzuführen, braucht es eine Vielzahl von Qualifizierungsmaßnahmen:

Mindset-Arbeit („Warum das Ganze? Wohin?“)
Neue Arbeitsweisen (z.B. „vom Thema her denken“, „in DMT- oder Sinus-Milieus denken“)
Neue Software (MS Teams, Plan Rusw.)
Neue Teams müssen arbeitsfähig werden (Teaming, interne Abläufe usw.)
und vieles mehr …

Diese Aufwände werden nach meiner Erfahrung regelmäßig massiv unterschätzt.

„Weil irgendwer ja auch die tägliche Arbeit machen muss ...“

werden Qualifizierungsmaßnahmen oft nur in reduzierter Form angeboten / umgesetzt.
Im Ergebnis fühlen sich die Mitarbeitenden nicht ausreichend vorbereitet, sind unsicher, entwickeln massive Widerstände in der Umsetzungsphase.

Strategien zur Entlastung

Was tun?

Bei begrenzten Personalressourcen ist es meiner Meinung nach unerlässlich, dass Entscheider vor allem für die Umsetzungsphase einen Plan entwickeln, wie die benötigten Freiräume und Personalressourcen geschaffen werden können.

Manche Sender schaffen das über zusätzliche Ausgaben für freie Mitarbeiter*innen, die ersatzweise Schichten für Festangestellte übernehmen.

Andere erhöhen ihre Kapazitäten, indem sie temporär oder dauerhaft (!) bestimmte

Programmanagebote reduzieren:

Reichweiten-schwache Angebote werden wöhrend der Projektphase nicht produziert
(z.B. Abendprogramme im Radio)
Ähnliche Produkte werden verschmolzen
(z.B. Radio-Nachrichten für Info- und Kulturwellen)
Mehr Wiederholungen einzelner Programmangebote in Radio und TV
Nicht-essenzielle Aufgaben mit hohem Produktionsaufwand werden pausiert
(z.B. Sommertour im TV)
usw.

Deshalb meine große Bitte:

Prüfen Sie im Interesse Ihrer Kolleginnen und Kollegen vor der Entscheidung,
ob Ihnen die benötigten Mittel für einen Veränderungsprozess tatsächlich zur Verfügung stehen.

Ohne diese Ressourcen werden Sie vor allem eines schaffen: Unruhe, Panik, Ärger,

Dauerkonflikte, Frust - und evtl. ein weiteres gescheitertes Projekt.

Danke!

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Stolpersteine 3: Die "top down"-Illusion

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:10:00 GMT

„Beteiligen Sie Ihre Mitarbeitenden am Veränderungsprozess!“

Diese Forderung ist eigentlich zu trivial, um ihr einen eigenen Beitrag zu widmen.

Sie gehört zum kleinen 1 x 1 der Management-Fibel.

Umso erstaunlicher, wie widerstrebend sie in der Praxis umgesetzt wird, selbst dann, wenn Kreativität und intrinsische Motivation der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle für den Erfolg des Unternehmens spielen, wie z. B. in Medienunternehmen: „Muss das denn wirklich sein?“

Warum ernst gemeinte Beteiligung notwendig ist

Vielleicht überzeugt sie eine der folgenden Annäherungen:

Warum ernst gemeinte Beteiligung nicht nur sinnvoll, sondern notwendig ist, wenn Sie ihren Veränderungsprozess erfolgreich gestalten wollen:

Sie nutzen alle nötigen Fachkompetenzen.
Sie berücksichtigen unsichtbare Abhängigkeiten innerhalb des Unternehmens.
Sie nutzen psycho-soziale Dynamiken konstruktiv.
Sie integrieren systemische Prozesse.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Unternehmen entwickelt aus einer Marktanalyse neue strategische Ziele.
Ein kleines Team aus dem Führungskreis erarbeitet das künftige Struktur- und Workflow-Modell.
Bei der Vorstellung dieses „Zukunftsmodells“ wird für die Belegschaft sichtbar, dass Vieles wenig durchdacht und unausgegoren ist, dass unsinnige Arbeitsbeziehungen entstehen, dass die Belastung der Mitarbeitenden deutlich höher sein wird.
Die folgende Umsetzung des Modells schafft über Monate Spannungen und Reibungsverluste, weil deutlich wird, wie wenig funktional es ist – und wie wenig Wertschätzung die Mitarbeitenden im Prozess genießen.

„Aber wir können doch so wichtige Fragen nicht den Mitarbeitern überlassen!
Wir haben doch die Verantwortung für das Unternehmen!“

Ja und Nein.

1. Die nötigen Fachkompetenzen nutzen

Meist sind es allein die Führungskräfte, die das Unternehmen in seiner strategischen Positionierung bewerten können: Nur sie kennen Marktsituation und -entwicklung, haben Zugang zu Produktivitäts-Kennziffern, können aus der „Hubschrauber-Perspektive“ die Gesamtheit des Unternehmens bewerten.

Diese Perspektive haben die meisten Mitarbeitenden nicht. Sie orientieren sich im operativen Tagesgeschäft an konkreten Soll-Ergebnissen, organisieren ihren begrenzten Handlungsraum, streben nach verträglichen Arbeitsbedingungen.

Insofern sind Führungskräfte tatsächlich weitgehend allein in der Verantwortung für die „großen“ Fragen und die strategischen Ziele. Sie müssen aus ihrer Beobachtung und

Bewertung die zentralen Meta-Ziele definieren und sichern.

Leider führt das manchmal zu Prozess-Designs, in denen die Führungsebene die Projektleitung übernimmt, den gesamten Prozess selbst durchplant: mit Time Line, Aufgabenfeldern, definierten Unter-AGs mit ihrer personellen Besetzung, usw.

Wenn ein solches Projekt in die Umsetzung gehen soll, stößt es regelmäßig auf massiven Widerstand der betroffenen Mitarbeitenden: Sie können (vielleicht) die strategische Perspektive nachvollziehen, ihnen fehlt jedoch meist die Verbindung zu ihren konkreten Arbeitsroutinen, ihrer Perspektive:

„Not invented here“ – also kann oder darf es nicht funktionieren.

Tatsächlich: Führungskräften auf strategischer Ebene fehlt häufig das Verständnis für die operativen Auswirkungen ihrer Entscheidungen in den einzelnen Teams.

Welche Arbeitsbereiche sind von einer Veränderung betroffen?

Welche Auswirkungen hat das auf die vielen Einzelprozesse und das Gesamtergebnis?

Wie könnten sinnvolle Anpassungen aussehen?

Strategische Mitarbeitende haben hohe strategische Kompetenzen.
Operative Mitarbeitende haben hohe operative Kompetenzen.

Weil beide Aspekte für die Umsetzung nötig sind, müssen beide im Veränderungsprozess wirksam werden

2. Abhängigkeiten innerhalb der Unternehmensbereiche berücksichtigen

Veränderungsprozesse sind fast immer nicht nur kompliziert, sondern komplex (mehr zur Unterscheidung hier).

Um diese Komplexität zu reduzieren, zerteilen Führungs- oder Projektteams die großen Ziele in kleinere Aufgaben-Pakete für die einzelnen Bereiche, Abteilungen, Teams („Chunking“). In allen Bereichen werden die neuen Aufgaben nun parallel umgesetzt, so dass sie dort jeweils plausibel erscheinen.

Führt man die einzelnen Aktionen dann schließlich zusammen, entsteht häufig Ratlosigkeit: Obwohl jeder nach bestem Wissen gehandelt hat, passen die Einzelteile nicht zusammen. Eine aufwändige und langwierige Nachsteuerung beginnt.

Frühzeitige Einbindung der Stakeholder

Erfolgreiche Veränderungsprojekte zeichnen sich nach meiner Erfahrung heute

dadurch aus, dass die unterschiedlichen Perspektiven der Stakeholder frühzeitig im

Prozess wirksam werden.

Auf der Basis definierter Ziele und eines möglichst klaren Projektauftrags müssen die

unterschiedlichen Perspektiven aus allen Hierarchieebenen und betroffenen Bereichen des Unternehmens miteinander ins Gespräch gebracht werden.

Nur durch ein solches Zusammenspiel entstehen Lösungen, die „ökologisch“ sind - sowohl den strategischen Zielen als auch den Erfordernissen der alltäglichen Arbeit entsprechen.

Auch wenn es nicht dem Selbstbild mancher Führungskräfte entspricht:

Letztlich sind es die Mitarbeitenden, die über den langfristigen Effekt und Erfolg eines

Projekts entscheiden.

3. Psycho-soziale Dynamiken konstruktiv nutzen

Viele Projekte scheitern nach meiner Erfahrung nicht an fehlenden Ressourcen oder schlechter Projektorganisation, sondern an der unzureichenden Berücksichtigung der sozialen Prozesse im Unternehmen.

„Change is pain.“

Erfreulicherweise gibt es in jeder Organisation Mitarbeiter*innen, die seit langem auf

überfällige Reformen warten und Veränderungen begrüßen.

Für die meisten aber gilt: Niemand verändert sich gerne – schon gar nicht auf Druck von

anderen.

Diese triviale Erkenntnis der Neurobiologie ist von entscheidender Bedeutung für jeden

Veränderungsprozess, vor allem, wenn er auf langjährig etablierte Strukturen trifft:

Teams mit Familiencharakter werden auseinander gerissen, der individuelle Status ist

bedroht, verlässliche Rahmenbedingungen gehen verloren, usw.

Veränderung ist immer verbunden mit Stress,

weshalb jede*r Betroffene versucht, das Ausmaß

der eigenen Veränderung zu reduzieren.

Das ist normal.

Das Ziel eines geeigneten Prozessdesigns ist deshalb nicht, die Mitarbeitenden zu den neuen (besseren) Arbeitsweisen zu überreden oder zu zwingen. Das erzeugt noch mehr "pain" – und damit Widerstand.

Das Ziel ist

die Mitarbeitenden in die Gestaltung des Prozesses einzubeziehen,
ihre Kompetenzen anzuerkennen,
ihre Bedürfnisse wahrzunehmen,
ihnen die Möglichkeit geben, den Prozess - im Rahmen strategischer Zielvorgaben - mitzugestalten und sich dabei sich als wirksam zu erleben.

Damit erhöht sich die Chance, dass auch schmerzhafte Veränderungen mitgetragen werden, signifikant.

Exkurs: Das SCARF-Modell

Der Unternehmensberater David Rock hat Erkenntnisse der Neurobiologie auf das Thema „Führung in Veränderungsprozessen“ übertragen. Nach diesem Modell bewerten Menschen externe Veränderungsimpulse intuitiv und reflexhaft als „Bedrohung“ oder „Belohnung“.

Die Kriterien für diese schnelle Bewertung:

Status
Wie wichtig bin ich? Ist mein Status bedroht oder bietet die Veränderung neue Chancen für meine Entwicklung?

Certainty (Sicherheit)
Wie planbar und sicher ist meine Zukunft?
Wie hoch ist die Unsicherheit, die im Prozess auf mich zukommt?

Autonomy (Autonomie)
Was kann ich frei entscheiden und gestalten?
Wie stark werde ich durch die Veränderung in meinen Gestaltungsmöglichkeiten eingeschränkt?

Relatedness (Verbundenheit)
Gehöre ich zum Team?
Geht durch die Veränderung die Verbundenheit mit meinem Team verloren?

Fairness (Gerechtigkeit)
Ist der Prozess fair gestaltet?
Werde ich gerecht behandelt?

(Quelle: SCARF-Modell: Definition und Erklärung im Überblick! [2024] • Asana)

Durch eine bewusst gestaltete (und ehrlich gemeinte) Beteiligung der Mitarbeitenden im Prozess können diese Impulse integriert und konstruktiv genutzt werden. Sie erhöht die Akzeptanz des Projekts, reduziert „Widerstand“ und steigert die Chance auf Lösungen, die auch im Alltag funktionieren.

Voraussetzungen für einen offenen Prozess sind z.B.

Projektgruppen werden nicht nur mit Befürwortern, sondern auch mit Skeptikern / Kritikern des Projekts besetzt.
Es gibt keine „hidden agenda“, alle relevanten Themen werden offen diskutiert.
Unterschiedliche Bewertungen sind nicht nur geduldet, sondern explizit gewünscht.
Konflikte werden offen benannt und besprochen.
Lösungen werden gemeinsam entwickelt. …

4. Systemische Wirkungszusammenhänge nutzen

Die Umsetzung einer Veränderungsinitiative folgt nie einer linearen Ursache-Wirkungs-Kette. Zu vielfältig und komplex sind die dabei beteiligten Akteure, Aspekte, Interessen und Kräfte.

Organisationen sind keine Maschinen, sondern lebendige, dynamische Organismen, die sich unwillkürlich und selbstorganisiert permanent veränderten Anforderungen und Bedingungen anpassen. Ihre Prozesse können zwar durch Modelle beschrieben und über Methoden gesteuert werden, sie können aber als komplexe Systeme in ihrer Eigengesetzlichkeit nicht vollständig kontrolliert werden.

(Ein schönes Beispiel für eine vermeintlich „einfache“ Veränderung lieferte in den letzten

Jahren die Einführung von MS Teams in größeren Unternehmen: Was zunächst nur wie

eine Frage von Technik und Schulung aussah, entwickelte sich z.T. zu einem lang

andauernden Konflikt.)

Komplexität durch Beteiligung meistern

Eine Veränderung wird nur dann erfolgreich sein, wenn sie dieser Komplexität Rechnung trägt – und der Weg dazu ist, die Beteiligten bzw. Perspektiven in Kontakt und Bewegung zu

bringen.

In diesem Austausch werden die unterschiedlichen

Sichtweisen
Bedürfnisse
Annahmen
Selbstverständnisse
Muster
Kulturen
Wünsche
Beziehungen
Anforderungen
Ziele
…

der Stakeholder sichtbar gemacht und im Sinne der Veränderungsziele gemeinsam weiterentwickelt.

Das Gesamtsystem im Blick

Jenseits der individuellen Haltungen (siehe oben: psycho-soziale Dynamiken) wird so die

Gesamtheit der Perspektiven im System thematisiert:

Was ist unser gemeinsamer Zweck?
Wozu gibt es uns?
Welche Haltungen brauchen wir dafür?
Wer trägt welche Verantwortung?
Welche Strukturen sind demnach sinnvoll?
Was ist die Aufgabe von Führung in verschiedenen Ebenen?
Von welchem Menschenbild wollen wir uns leiten lassen?
Welche Arbeitsweisen brauchen wir?
…

In solchen Prozessen werden „Wirklichkeitsgewohnheiten“ und „Sinnerzählungen“ hinterfragt, „dysfunktionale Zusammenspiele“ sichtbar gemacht, neue „Verstehensprozesse“ und „Sinnattraktoren“ angeregt, gemeinsame „Visionen und Organisationsidentitäten“ entwickelt.

(nach B. Schmid / A. Messmer: Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung, 2009)

Oder etwas einfacher formuliert:

Die Beteiligten entwickeln ein neues,
vertieftes Verständnis der
Organisation und ihres Beitrags dazu.

Fazit: Tragfähige Lösungen durch ernsthafte Beteiligung

Nicht jede Veränderungsinitiative braucht einen aufwändigen und tief gehenden Prozess.

Aber dort, wo Mitarbeitenden ernsthaft Verantwortung übergeben wird, zeigt sich, dass sie diese Verantwortung meist auch übernehmen: dass sie ernsthaft Lösungen entwickeln, die jenseits von persönlichen Interessen liegen, dass sie über persönliche Schmerzschwellen gehen und die Interessen der Organisation stärken.

Und damit sind die so entwickelten Lösungen deutlich tragfähiger als „verordnete“ Vorgaben.

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Stolpersteine 2: Das heterogene Führungsteam

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:07:00 GMT

Wie laufen strategische Veränderungsinitiativen?

Der Vorstand oder ein Führungsteam identifizieren Veränderungsbedarfe, die dann einem Projektteam zur Ausarbeitung und Umsetzung übergeben werden. Im Idealfall ist der Auftrag klar formuliert mit eindeutigen Zielen, Rahmenbedingungen, Ressourcen und Prozessen.

Leider ist das nur selten der Fall:

Im Verlauf des Prozesses entsteht immer neuer Klärungsbedarf,
der dann stetig neu abgestimmt, beauftragt werden muss.

Und erst dann zeigt sich meist, wie unterschiedlich die
Auftraggeber im Führungsteam den Auftrag interpretieren:

Wie radikal darf / soll die Veränderung sein?
Welche Nebenbedingungen sind unbedingt zu beachten?
Was darf nicht angetastet werden?
Wo braucht es „Sonderlösungen“?

Verschiedene Rollen der Führungskräfte

Führungskräfte sind eben nicht nur Strategen, die im Sinne der langfristigen Ziele des Unternehmens agieren. Sie agieren in weiteren Rollen, z. B.

als Verantwortliche*r ihres jeweiligen Bereichs, dessen Leistungsfähigkeit sie sichern sollen
als Gestaltende*r oder Betroffene*r von parallelen Veränderungsprozessen
als Vorgesetzte*r von verunsicherten Mitarbeiter*innen
als Mitarbeiter*innen mit eigenen Interessen (Status, Karriereplanung, …)
…

All diese Aspekte fließen in Entscheidungen zum Veränderungsprozess ein, den Führungskräfte als Auftraggeber steuern sollen. Deshalb überrascht es nicht, wenn manche mutige strategische Neuorientierung im Verlauf des Prozesses zu einer halbherzigen, kosmetischen Pseudo-Veränderung degeneriert, die nur wenig zu tun hat mit dem angestrebten Ziel.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Sender initiiert seine „Digitale Neuorganisation“ mit ehrgeizigen Zielen. Im Verlauf des Prozesses wird sichtbar, dass mögliche wirkungsvolle Veränderungen im Konflikt stehen mit dem aktuellen Zuschnitt des Organigramms: Bereiche und Abteilungen müssen neu sortiert werden.

Das aber würde die gewohnten und „gefühlten“ Gewichte innerhalb des Führungsteams deutlich verschieben. Da einzelne Führungskräfte damit nicht einverstanden sind, wird eine Lösung entwickelt, die im Führungsteam als „fair“ gilt: Jede Führungskraft erhält etwa gleich viele Mitarbeiter und gleich viel Budget wie zuvor.

Was dabei ignoriert wird: Die so entstehende Struktur ist leider völlig dysfunktional mit Blick auf die täglichen Workflows, verbunden mit aufwändigen und komplizierten, stellenweise völlig unsinnigen Prozessen im künftigen Alltag.

Als diese neue Struktur den Mitarbeiter*innen verkündet wird, geht ein zynisch resigniertes Aufatmen durch das Haus: „Es wird sich doch nichts ändern!“

Was tun? Ein kleiner Exkurs

Ein Exkurs in die Theorie der Entwicklungsphasen von Organisationen kann dabei helfen. Unternehmen durchlaufen in ihrer Entwicklung häufg typische Phasen:

Pionierphase – die Organisation als begeisterte Gemeinschaft
Kernaufgabe: Impulsieren einer lebensfähigen Organisation
Differenzierungsphase – die Organisation als überschaubares System
Kernaufgabe: Transparenz, Übersicht schaffen, die Organisation organisieren
Integrationsphase – die Organisation als lebendiger Organismus
Kernaufgabe: Die Organisation subsidiär und geordnet auf das große Ganze ausgerichtet gestalten
Assoziationsphase – die Organisation als verantwortungsvolles Glied im Soziotop
Kernaufgabe: Vernetzung der Organisation mit ihren Umwelten

Quelle: Julia Andersch, Oliver Martin: Landkarten der Transformation, Car-Auer-Verlag 2023, S. 93

Die Falle der überreifen Differenzierung

Die großen öffentlich-rechtlichen Sender befinden sich m.E. seit langer Zeit in der Differenzierungsphase:

mit dem Versuch einer sachlich-funktional gegliederten Aufbauorganisation
mit dem Versuch transparenter professioneller Standardprozesse
mit dem Versuch klar definierter Funktionen
mit vielen kodifizierten Spielregeln

Ziel dieses Verfahrens ist es (eigentlich), Ordnung, Stabilität, Kontinuität, Rationalität, Professionalität und Sachorientierung zu gewährleisten.

Soweit die Theorie.

Über Jahrzehnte konnte sich das Strukturmodell der öffentlich-rechtlichen Organisationen zunehmend ausdifferenzieren und verfestigen – allerdings selbstreferenziell, frei von externen Impulsen, wirtschaftlichen Zwängen oder der Notwendigkeit einer Kunden- oder Marktorientierung.

Die Unternehmen entwickelten sich immer mehr zum Selbstzweck - mit fatalen Wirkungen.

Symptome der Überorganisation

Erkenntnisse der Organisationsentwicklung:

Wo Feedback- oder Korrektur-Signale fehlen, entwickeln Organisationen eine Tendenz,

sich in das Stadium der „überreifen Differenzierung“ zu entwickeln

(aus Julia Andersch, Oliver Martin: Landkarten der Transformation, Car-Auer-Verlag 2023, S. 107)

"Silos und Königreiche verstellen immer mehr den Blick auf das große Ganze der Organisation. Abteilungsegoismus, interne Verrechnungsexzesse und Abgrenzungsdenken nehmen überhand.

Die Macht der Management- und Supportprozesse dominiert zusehends die Organisation – die Menschen in den Kernprozessen haben den Eindruck, vor allem mit der Befriedigung der internen Controllingsysteme beschäftigt zu sein. Man hat den Eindruck, dass ein Papierkrieg herrscht, Verfahren werden wichtiger als Ziele.
Die Logik quantitativer Ziele und Zielsysteme führt zum Verlust der Perspektive auf die qualitativen Ziele der Organisation, auf ihre Mission, ihren Zweck – es entsteht oft der Eindruck von Sinnlosigkeit.

Immer häufiger leisten Menschen 'Dienst nach Vorschrift', fühlen sich eingeengt durch Handlungsanweisungen und scharf abgegrenzte Funktionsbeschreibungen - und erkennen immer weniger ihren Beitrag zum großen Ganzen.
Kundenbeziehungen werden immer anonymer; Kund:innen fühlen sich oft nicht mehr mit ihren Bedürfnissen wahrgenommen und der Willkür von Geschäftsbedingungen ausgeliefert.

Die rationale Logik des Managements führt zu tendenziell mechanistischem Denken und bewirkt bei immer mehr Mitarbeitenden das Gefühl, als Mensch nur Mittel zum Zweck zu sein, was entsprechenden Einfluss auf die intrinsische Motivation hat.

Leitbilder, "mission statements" und Hochglanz-Strategiepapiere (bzw. Hochglanzpapier-Strategien) sind im Überfluss vorhanden, genießen außerhalb des Topmanagements kaum Glaubwürdigkeit und haben eher den Ruf von Bullshit-Bingo.

Innovationen, Schnelligkeit und Flexibilität im Markt gehen immer mehr verloren.“

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Was hat dieser Exkurs mit den Rollenverhalten von Führungskräften in Veränderungsprozessen zu tun?

Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen

Führungskräfte müssen damit beginnen, ihre Aufgabe neu zu definieren.

(Und ich freue mich sehr, zu sehen, wie viele sich bereits auf den Weg gemacht haben.)

Um eine echte Veränderung des Unternehmens zu ermöglichen, braucht es einen Mindset, der weniger darauf ausgerichtet ist, die eigene Position oder den Status des eigenen Bereichs zu sichern, der die aktuellen Spielregeln hinterfragt, anstatt sie als "normal“ oder "notwendig“ zu akzeptieren.

Die aktuell wichtigste Führungsaufgabe besteht darin,
die begrenzenden Mechanismen der „überreifen Differenzierung“
im Sinne einer gewünschten Zukunft zu transformieren.

z. B.:

Wozu ist unser Unternehmen da?
Was ist unser Zweck, unsere eigentliche Aufgabe, unsere Daseinsberechtigung?
Für wen machen wir das alles?
Was brauchen unsere Kunden wirklich?
Wie organisieren wir das möglichst effizient?
Auf welche unserer aufwändigen Prozesse können wir verzichten?
Wie können wir die Kompetenzen und die Motivation unserer Mitarbeitenden besser nutzen?

J. Andersch + O. Martin teilen meine Erfahrung, dass dies mehr ist als abstraktes Wunschdenken:

„Wenn es dem Topmanagement gelingt, diese neuen Qualitäten vorzuleben, fällt es aus unserer Erfahrung den Führungskräften im mittleren Management und den Mitarbeitenden leichter, den Prozess mitzugehen und sich den neuen Paradigmen gemäß zu verhalten …"

"Denn die Menschen in der Organisation sind es sehr gewohnt, nach klar gestalteten Regeln, Aufbaustrukturen, Prozessen etc. zu arbeiten; und diese in partizipativen Prozessen zu verschlanken und zu entwickeln, ..., [So] können die Menschen den Weg oft erstaunlich schnell mitgehen und mitgestalten. Die Voraussetzung dafür ist jedenfalls das glaubwürdige Vorangehen des Topmanagements."

"Diese Herausforderungen sind angesichts der Verantwortung, die auf den Schultern des Topmanagements lastet, durchaus anspruchsvoll.“

Quelle: Julia Andersch, Oliver Martin: Landkarten der Transformation, Car-Auer-Verlag 2023, S. 109

Die Herausforderungen des Topmanagements

Langjährig gewachsene und etablierte Strukturen können nicht von heute auf morgen über Bord geworfen werden. Sie sind zum "tragenden Gerüst" in der Statik des Unternehmens geworden: Würde man sie überhastet durch neue Strukturen ersetzen, hätte dies massive Produktivitätsverluste und Anpassungskrisen zur Folge.

Führungskräfte müssen deshalb sehr genau prüfen: Welche der aktuellen Arbeitsweisen und Strukturen sind "tragend", welche "störend" für die angestrebte Entwicklung.

So basiert sehr häufig der aktuelle Erfolg eines Unternehmens auf 'alten' Produkten ("Cash Cows"), nicht auf den künftigen "Shooting Stars".
Führungskräfte müssen demnach in ihren Entscheidungen sehr genau abwägen, wie sie diese zeitlichen Ungleichgewichte und Unsicherheiten im Interesse des Unternehmens balancieren: Wohin fließen die vorhandenen Ressourcen? Auf welche Produkte und Produktionsweisen werden die Strukturen primär ausgerichtet?

Zudem sind Führungsteams alles andere als homogen: In Führungsrunden sitzen derzeit vor allem Menschen, deren Verhalten und Erfolg auf den tradierten Prinzipien und Spielregeln basiert und die nicht zufällig Karriere damit gemacht haben. Damit sind Fragen der Unternehmensentwicklung direkt verbunden mit individuellen Karrieren und Bewertungen.

Ein gemeinsames Verständnis entwickeln

Der Weg hin zu einem wirklich belastbaren – und damit erfolgreichen - Veränderungsprojekt funktioniert nur dann, wenn es gelingt, im Kreis der Entscheider*innen ein vertieftes, gemeinsames Verständnis zu den anstehenden Aufgaben und zu dem jeweiligen Veränderungsprojekt zu etablieren.

Das " Why? " darf nicht nur ein Lippenbekenntnis sein,

sondern muss einer ehrlichen, belastbaren Haltung entsprechen.

Dazu reicht es nicht, sich gelegentlich zu treffen, um zehn Tagesordnungspunkte in zwei Stunden sachlich abzuarbeiten. Das bietet nicht den Raum, der für grundsätzliche Auseinandersetzungen nötig ist.

Die Bedeutung von ‚Verbundenheit“

Einer meiner Lehrer (Tilman Peschke) hat mich mit seiner Methode beeindruckt:

„Bevor ich einen Auftrag übernehme, bestehe ich auf einem Treffen mit dem Vorstand. In dieser Runde frage ich dann, wie hoch sie – auf einer Skala zwischen 1 und 10 – ihre ‚Verbundenheit“ einschätzen, wie gut sie sich jenseits der fachlichen Zusammenarbeit kennen. Wie viel Privates sie miteinander austauschen, ob sie auch über ihre privaten Werte, Ziele, Sorgen, Motivationen sprechen, ihre Freizeit miteinander verbringen. Wenn der Durchschnittswert der Antworten unter 7 liegt, fange ich gar nicht an, mit ihnen zu arbeiten. Das kann nicht erfolgreich sein.“

Klingt radikal? Oder altbacken nach „Seilschaften“?

Mag sein. Aber aus meiner Erfahrung funktionieren Veränderungsinitiativen vor allem dann besonders gut, wenn das Führungsteam genau das lebt:

ein gemeinsames Verständnis der eigenen Aufgaben erarbeiten,
vertrauensvoll miteinander umgehen und
verlässliche Partnerschaften schaffen.

Oder wie es Charles Darwin formuliert hat:

"It is not the strongest of the species that survives,

nor the most intelligent that survives.

It is the one that is most adaptable to change,

that lives within the means available,

and works co-operatively against common threats."

Stolpersteine im Change-Prozess

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Stolpersteine 1: Das unklare "Warum?"

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:05:00 GMT

Veränderungsprojekte brauchen immer eine gute, starke Begründung.

„Klar, haben wir doch!“, sagt der Strategie Verantwortliche.
„Die Analyse unserer Marktdaten und der zentralen KPIs ist eindeutig:

Wir müssen, es ist alternativlos!“

Wenn es doch so einfach wäre!

In Produktionsbetrieben mag das noch funktionieren:

Ich erinnere mich an einen Ferienjob im MAN-Motorenbau: Meine Aufgabe war es, den richtigen Auspuffkrümmer an einen Motorblock zu schrauben – und dabei nicht die Dichtung

zu vergessen. Veränderung bestand bestenfalls darin, das auch für eine neue Modellreihe zu tun.

Easy!

In einer leichten Abwandlung der Idee des "Golden Circle" von Simon Sinek musste ich als Mitarbeiter am Band nichts wissen über die Positionierung des Unternehmens („Why?“) oder über Umsetzungsstrategien („How?“). Mir genügte es, zu wissen, was ich zu tun hatte, mit welchen Auspuffkrümmern die neuen Motoren bestückt werden sollten („What?“).

Doch die Welt ist nicht immer so übersichtlich - oft soll die Veränderung in komplexen Systemen stattfinden: Die Arbeitsweisen und Routinen Dutzender, Hunderter oder sogar Tausender von Mitarbeitenden sind von der Veränderung betroffen.

Und gerade in Dienstleistungsberufen führen viele Mitarbeitende im Rahmen ihrer Arbeit nicht nur definierte Tätigkeiten aus: Sie schrauben nicht Einzelteile zusammen, sondern Sie interpretieren und priorisieren Aufgaben, sie kommunizieren untereinander unterschiedlich, sie haben unterschiedliche Vorstellungen zu dem, was "normal“ ist, sie suchen nach situativen ad hoc-Lösungen, sie nutzen persönliche Beziehungen als Abkürzungen langwieriger Prozesse, sie sind unterschiedlich motiviert, sie haben individuelle Erwartungen zu ihrem Status, sie bringen unterschiedliche Vorverständnisse zur Arbeit ein, usw.

Nicht die Chefs - das System entscheidet!

Und deshalb sind es letztlich nicht die Führungskräfte, sondern die Mitarbeitenden, die als System über den Erfolg oder Misserfolg einer Veränderungsinitiative entscheiden. Nur wenn alle im Sinne des „Neuen“ gut zusammenarbeiten, wird die Veränderung gelingen.

Natürlich versucht jeder Change-Architekt, den Veränderungsaufwand für die Betroffenen klar zu benennen und zu reduzieren: Neue Arbeitsplatzbeschreibungen werden formuliert, die Unterschiede zum bisherigen benannt, Qualifizierungskonzepte entwickelt.

Doch spätestens bei der Umsetzung wird klar, dass das oft nicht ausreicht:

Arbeitsbeziehungen sind meist so vielschichtig, komplex und interdependent,

dass sie nicht über einfache To Do-Listen abgebildet werden können.

Ich vermute, jede Führungskraft hat bereits die Erfahrung gemacht, dass eine (zunächst!) harmlos wirkende Veränderungsinitiative krachend gescheitert ist, weil die sozialen Prozesse unterschätzt wurden.

Klar: Weil jede Veränderung zusätzliche Energie kostet, neigen wir Menschen dazu, bestehende Arbeitsweisen und Routinen zu bevorzugen:

„Never change a running system!“

Gewohnte Abläufe und Rituale geben Sicherheit und Orientierung. Vor allem aber entlasten sie uns davon, stets alles neu zu durchdenken, Entscheidungen zu treffen, jeweils die optimale spezifische Lösung zu suchen.

Es braucht also eine gute, starke gute Begründung dafür, vom gewohnten Weg abzuweichen und bewusst und motiviert Neues auszuprobieren.

Damit das Zusammenspiel im Sinne des „Neuen“ funktioniert, müssen Mitarbeiter*innen nicht nur verstehen, wie sich ihre Tätigkeiten ändern, sondern auch, was im Zusammenspiel mit Kolleg*innen und anderen Bereichen ihre Verantwortung und ihr Beitrag ist.

Und damit landen wir wieder bei Simon Sineks „Golden Circle“:

Nur wenn ich als Mitarbeiter*in verstehe, warum und wie sich die strategische Positionierung ändert, bin ich in der Lage, zu reflektieren, welche Verantwortung ich habe, wie ich mich in meinem komplexen Alltag im Sinne dieser Strategie angemessen verhalten sollte.

Ein Beispiel aus meiner Erfahrungswelt:

Ein TV- und Radio-Sender will auf Verschiebungen in der Mediennutzung reagieren, indem er seine digitalen Angebote für jüngeres Publikum stärken will, um langfristig sein Überleben zu sichern. („ Why?“).

Dazu entwickelt ein Projektteam aus Führungskräften neue, medienübergreifende Arbeitsweisen, in denen die digitalen Produkte höher priorisiert werden („How?“).

Und das Leitungsteam erläutert den Mitarbeiter*innen sehr detailliert die neuen - völlig unterschiedlichen - Ressourcen, Arbeitsweisen, Workflows, Entscheidungsbefugnisse („What?“).

Bei der Vorstellung dieses neuen Systems wird massive Kritik laut, die sich vor allem auf die Umsetzung richtet: neue Abstimmungsprozesse, Einschnitte bei einzelnen Budgets, bei gewohnten Entscheidungshoheiten, usw.:

„Wie sollen wir unter diesen Bedingungen unsere Angebote in den gewohnten Mengen und Qualitäten schaffen?!“

Ohne starken Bezug zu "Why?" und "How?", ohne vertieftes Verständnis zu den Rahmenbedingungen haben die Mitarbeiter*innen keine Chance zu einer

anderen Bewertung als über das "What?".

Ein Sender ist keine Motorenfabrik, sondern ein komplexes soziales Gebilde. Und deshalb ist jede Veränderung ein Eingriff - am Beispiel einer "crossmedialen Neuorganisation":

Die soziale Ordnung („Leitmedium TV, dann Radio, und dann lange nichts!“) wird durcheinander gewürfelt.
Langjährig etablierte TV-Redakteur*innen leiden unter dem Status-Verlust, den die Veränderung mit sich bringt.
Redakteur*innen leiden und kämpfen, weil sie ihren journalistischen Qualitätsanspruch bedroht sehen.
Freie Radio- und TV-Reporter*innen sehen sich in ihrer Existenzgrundlage gefährdet.
Die Honorar-Richtlinien passen nicht mehr, sorgen für Ungerechtigkeiten.
…

Muss das sein? Sind diese Konflikte unausweichlich?

Zum Teil sicher – jede Veränderung bringt temporäre Unsicherheiten mit sich.

Aber sie können nach meiner Erfahrung deutlich reduziert werden – mit Hilfe des „Why?":

Mitarbeitende reagieren nach meiner Erfahrung zunächst (!!!) vor allem auf ein sich

veränderndes „What?“, sie reagieren aber weniger reflexartig defensiv, sondern deutlich

konstruktiver, wenn sie in den gesamten Prozess einbezogen werden - oder er ihnen

zumindest verständlich gemacht wird.

Das Zauberwort heißt „Verantwortungsübernahme“.

Mitarbeiter erfahren sich so nicht nur als passive "Opfer" isolierter Entscheidungen, sondern verstehen Zusammenhänge und Alternativen. Damit steigt die Bereitschaft, auch manche unangenehme Veränderung zu akzeptieren - bzw. sie mitzugestalten.

In meinem Crossmedia-Beispiel geschieht dies z.B. durch

Why?

Vermittlung der strategischen Rahmenbedingungen:

Offene und nachvollziehbare Analyse (Daten zur Verschiebung der Mediennutzung)
Beschreibung eines „weiter so“-Szenario / „worst case“-Szenarios
Beschreibung eines realitätsnahen „best case“-Szenarios
Beschreibung der strategischen Folgerungen / Entscheidungen der Geschäftsleitung
Beschreibung eines attraktiven Zielbildes („Wir in 3 Jahren …“)
…

How?

Entwicklung mit starker Beteiligung der Mitarbeitenden:

bei der Entwicklung neuer Workflows und Positionen im Rahmen der neuen Strategie
Nutzung der operativen Kompetenzen der Mitarbeitenden zum Identifizieren von Synergie-Effekten in den neuen Workflows
Vereinbarung neuer Spielregeln für das künftige Miteinander (Tools, Netiquette, …)
Identifizieren von Qualifizierungsbedarfen
Bereichsübergreifendes Kennenlernen und Teaming
Vereinbarungen zur regelmäßige Überprüfung und Nachsteuerung im Prozess (Reviews, Retrospektiven)
…

What?

Umsetzung für die Mitarbeitenden:

Orientierung: Kennenlernen der Arbeitsweisen und Bedarfe der anderen Plattformen
Sicherheit: Qualifizierungsangebote für Mitarbeiter*innen
Orientierung: Vereinbarungen zur Anpassung von Mengen und Qualitätsanforderungen
Fairness: Anpassung der Honorarsysteme
Sicherheit: Mehr Planungssicherheit für Freie Mitarbeiter*innen
…

Ist dieser Rahmen gegeben, bietet das „Why?“ in der Entwicklung und Umsetzung einen starken Orientierungs- und Begründungsrahmen.

Die oben zitierte „What?“-Frage eines Redakteurs

„Wie sollen wir unter diesen Bedingungen unsere Angebote in den gewohnten Mengen und Qualitäten schaffen?!“

transformiert sich über das „Why?“ dann idealerweise zu

„Um unserem Selbstverständnis von Qualitätsjournalismus gerecht zu werden, müssen wir künftig stärker auf digitale Zielgruppen und Plattformen sichtbar werden. Um das zu schaffen, arbeiten wir künftig stärker integriert und reduzieren unsere Aufwände im Linearen, ohne an journalistischer Qualität zu verlieren.“

Was bedeutet das für einen Veränderungsprozess?

Jeder Veränderungsprozess braucht eine starke Begründung,

ein starkes „Warum?“ und "Wohin?",

das nicht oft genug kommuniziert werden kann,

das als verbindliche Leitlinie durch den manchmal sehr anstrengenden Prozess führt.

Konkreter:

Sinn geben

Dieses Motiv sollte aufgeladen sein, darf sich also sich nicht allein in KPIs erschöpfen, sondern muss im Zusammenhang stehen mit „Werten“ des Systems – einem attraktiven "Purpose", den auch die Mitarbeitenden teilen können.

„Mehr Reichweite im Digitalen!“ ist deshalb weniger stark als

„Wir wollen für die ganze Gesellschaft - also auch für digitale Kunden - der Ort für vertrauenswürdigen, hochwertigen Journalismus sein.“

Positives Ziel

Das Motiv sollte ein attraktives Zielbild in der Vorstellung aktivieren.

„Wir wollen Überleben!“ ist deshalb weniger stark als

„Unser Qualitätsjournalismus auch für jüngere Zielgruppen!“

Eindeutig

Es darf nicht zu viele Interpretationsmöglichkeiten in der Weiterentwicklung bzw. Umsetzung bieten.

„Wir wollen digitaler werden.“ ist deshalb weniger stark als

„Wir werden bis 2028 zu einem primär digital ausgerichteten Medienhaus. Wir verdoppeln unsere digitale Reichweite und passen unsere Strukturen entsprechend an.“

Noch etwas:

Aus einem starken "Why" entsteht meist auch eine überzeugende "Story", die Ihnen hilft, Ihr Anliegen kraftvoll zu vermitteln.
Im Alltag hilft das „Why?“ auch bei der Bewertung von Konflikten und Entscheidungsfragen: Wann immer zwei vermeintlich gleichberechtigte, aber konkurrierende Alternativen zur Wahl stehen, bietet das „Why?“ einen Orientierungsrahmen: „Welche der beiden Optionen entspricht eher unseren langfristigen Zielen?“

In diesem Sinn:

Klären und erarbeiten Sie sich bitte ein starkes „Why?“ für Ihren Prozess, bevor Sie in die Umsetzung gehen!
Sie schaffen damit den notwendigen Fokus und eine (hoffentlich) attraktive „Story“ für den langen Weg.

Stolpersteine im Change-Prozess

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Serie: Stolpersteine im Change-Prozess

Johannes F. Reichert — Mon, 04 Nov 2024 12:00:00 GMT

Die meisten Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitern.

Ich muss gestehen: Auch einige meiner eigenen Projekte zählen dazu.

Das nagt: Warum?

Es ist immer leicht, über Erfolge zu reden.

Dabei sind es wahrscheinlich vor allem die „schwierigen“ oder „gescheiterten“ Projekte, aus denen sich die wichtigsten Lernerfahrungen ableiten lassen.

Dies ist also weder ein Nachschlagewerk noch eine umfassende Darstellung zum Thema „Change“. Es ist auch keine objektive „Wirklichkeit“, sondern Beobachtungen und Bewertungen aus meiner subjektiven Perspektive eines externen Beraters. Ich habe mich bewusst für diese subjektive Schwerpunktsetzung entschieden, auch wenn dabei manche Aspekte verloren gehen mögen.

Vielleicht sind manche Fragestellungen sehr spezifisch, treffen nur auf mein spezielles Arbeitsfeld zu. Ich hoffe aber, Sie können die Impulse in ihre Lebenswelt übersetzen und etwas Hilfreiches für sich mitnehmen.

ARD und ZDF sind wichtiger denn je!

Ich bin ein großer Fan der Idee eines öffentlich-rechtlichen Mediensystems. Gerade jetzt.

Meine Kritik an einzelnen Erscheinungsformen innerhalb dieses Systems ist nicht darauf ausgerichtet, das System insgesamt in Frage zu stellen: Es ist im Gegenteil ein Versuch, die Aufmerksamkeit auf Schwachstellen zu richten, um besser zu werden, um dem wichtigen Auftrag gerecht zu werden.

Stolpersteine im Change-Prozess

... und hier alle Punkte als eBook (pdf-Download) oder als Flipbook

Crossmedial planen mit KI

Johannes F. Reichert — Thu, 30 May 2024 12:53:00 GMT

Künstliche Intelligenz bietet immer mehr sinnvolle Anwendungen, die den journalistischen Alltag erleichtern. Hier stelle ich ein von mir entwickeltes kleines Tool vor, das sich explizit an Planer*innen in crossmedialen Einheiten richtet und ihre Arbeit erleichtern soll.

Die Ausgangslage kennen alle Journalist*innen, die an Wochen- oder Morgenkonferenzen teilnehmen: „Was sind starke Themen? und „Wie setzen wir das am besten um?““ heißen die zentralen Fragen.

In der „alten Welt“ war das der Moment, in dem das Schaulaufen begann: Jede/r wollte zeigen, wie kompetent er/sie ist, wie kreativ, wie innovativ. Wessen Idee „besser“ ist, womit man den Chefredakteur besonders beeindrucken kann. Und sehr häufig wurde dabei sichtbar, in welch anderer Welt Journalist*innen lebten als die Menschen, für die sie Programm machten.

Das ist Vergangenheit – Gott sei Dank!

Die Zeit, in denen Journalist*innen ihren Kunden vorschreiben konnten, was die ‚wirklich wichtigen‘ Themen und Aspekte sind, ist vorbei. Heute geht es (zumindest in den meisten Redaktionen, die ich kenne) nicht mehr um Selbstdarstellung, sondern vor allem um die Kunden: „Wie schaffen wir den größtmöglichen Nutzen für den Kunden, die Kundin?“, „Womit können wir bei unseren Zuschauern, Hörern, Usern wirklich punkten?“

Ein starkes Werkzeug dafür ist die Arbeit mit Sinus-Milieus.

Wir wissen dank der Medienforschung, dass wir mit den verschiedenen Plattformen unterschiedliche Zielgruppen, unterschiedliche Milieus erreichen. Und jede dieser Zielgruppen hat andere Bewertungsmaßstäbe für ihren ‚Nutzen‘, für das, was einen Beitrag wirklich ‚gut‘ macht.

Die neue Kundenorientierung

Ein vertieftes Verständnis dieser Alltagswirklichkeiten und Bedürfnisse ermöglicht dadurch einen anderen Diskurs der Planer: Nicht „Wessen Idee ist besser?“, sondern „Welche Themenzugänge, Aspekte eines Themas funktionieren für welche Zielgruppe besonders gut?“

Viele etablierte Medienhäuser richten ihren strategischen Fokus inzwischen auf jüngere Zielgruppen. Und dabei ist es oft die Zielgruppe der ‚Adaptiv-Pragmatischen‘, die in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit rückt: Sie bildet oft die Brücke zwischen (älterem) TV- und Radio-Publikum und (jüngeren) digitalen Nutzern: Ein Thema, das für ‚Adaptiv-Pragmatische‘ funktioniert, ist in ähnlicher Form wahrscheinlich auch für benachbarte Zielgruppen relevant.

Und genau da setzt mein Tool an:

Über den Link gelangen Sie zu einer Eingabemaske bei ChatGPT, in das Sie ein beliebiges Thema eingeben können.

(Einige exemplarische Themen habe ich schon in den Kästen verlinkt.)

Sie brauchen dazu keinen bezahlten ChatGPT-Acount, der kostenfreie genügt.

Mein Prompt, der mit Ihrer Themen-Eingabe angestoßen wird, versucht dann,

die wichtigsten Aspekte des Themas für die Adaptiv-Pragmatische Zielgruppe zu identifizieren und zu priorisieren und
Umsetzungsvorschläge zu diesem Thema für die verschiedenen Plattformen zu machen.

Spielen Sie damit! Lassen Sie sich überraschen! :-)

Grenzen des Modells

Zwei wichtige Anmerkungen:

ChatGPT ist wenig kreativ, es greift auf bestehende Veröffentlichungen zu.
Es ersetzt damit nicht dir journalistische Kreativität.
Aber es liefert immer wieder anregende Ansätze kann somit als erstes Brainstorming im Planungsprozess dienen.
ChatGPT halluziniert gelegentlich, liefert Ergebnisse, die nicht durch die Datengrundlage (öffentlich zugängliches Internet) gedeckt bzw. einfach falsch sind.
Es braucht also immer den prüfenden Blick erfahrener Journalisten und Rechercheure.

(PS: Ich würde mir deshalb ein KI-Modell wünschen, das auf einer starken und definierten Datengrundlage in einem geschlossenen System arbeitet – z.B. ausschließlich mit validierten und getesteten Daten des Sinus-Milieus. Das gibt es derzeit noch nicht, das Sinus-Institut arbeitet aber nach eigenen Aussagen daran.)

Viel Spaß dabei!

– und danke für eine gelegentliche Rückmeldung: mail@reichert.cc

'Qualität' im crossmedialen Prozess

Johannes F. Reichert — Tue, 27 Feb 2024 13:57:00 GMT

Crossmediale Veränderungsprozesse in öffentlich-rechtlichen Medienhäusern verändern bisherige Strukturen, Arbeitsweisen und Priorisierungen z.T. sehr massiv. Das führt zu Verunsicherung, die sich gerne auch in Klagen über die abnehmende „Qualität“ der entstehenden Produkte äußert.

Dieser Beitrag ist ein Versuch, diese Diskussion um „Qualität“ in einen Rahmen zu setzen, der die unterschiedlichen Dimensionen des Begriffs sortiert und in den Kontext von Veränderungsprozessen einordnet.

Die Kriterien und Dimensionen zur Messung von „Qualität“ im Journalismus sind sehr heterogen:

Journalistische Qualität
Formale, gestalterische Qualität
Exkurs: Macher-Kriterien vs. Kunden-Kriterien
‚Qualität‘ als Systemleistung
‚Qualität‘ als Stellvertreterdiskussion

1. Journalistische Qualität

Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten (ÖRR) sind in ihrer aktuellen Berichterstattung den Prinzipien des Qualitätsjournalismus verpflichtet, z.B.:

Aktualität
Relevanz
Faktentreue, Sachlichkeit
Sorgfalt
Transparenz
Verständlichkeit
Neutralität, Unabhängigkeit
Einordnung und Bewertung auf der Basis des Wertsystems des Grundgesetzes
…

Diesen Prinzipien entsprechen z.B. diese Arbeitsweisen:

Themenauswahl und Themenzugang sind orientiert am Nutzwert für die Adressaten
alle relevanten W-Fragen beantworten
möglichst Primärquellen nutzen
ansonsten: zwei Quellen
bei Konflikten unterschiedliche Positionen hören und darstellen
Trennung von Information und Kommentar
Auswahl geeigneter Darstellungsformen
…

Anregungen / Argumentationshilfen:

Änderungen der Strukturen oder Arbeitsweisen tangieren diesen journalistischen Kern des öffentlich-rechtlichen Auftrags nicht. Für ÖRR gelten weiter die Prinzipien des Qualitätsjournalismus.

Gerade in Zeiten starker Veränderungen sollten Führungskräfte jedoch besonders genau auf die Einhaltung dieses journalistischen Kerns achten – als klares Zeichen für die Kontinuität in den zentralen Werten und als Orientierung für verunsicherte Kolleg*innen.

2. Formale, gestalterische Qualität

Jenseits der universellen journalistischen Prinzipien und Arbeitsweisen hat sich in allen Medien ein Kanon unterschiedlicher Formate entwickelt, die auf die spezifischen

Nutzungssituationen
Nutzungsfunktionen (Bedürfnis, Erwartung)
medialen Möglichkeiten / Stärken

des jeweiligen Mediums abzielen.

Für jedes dieser Formate haben sich im Laufe der Jahre eigene, sehr spezifische Qualitätsmaßstäbe entwickelt:

Beispiel: Online-Kurzmeldung

Nutzungssituation:
tagsüber, Smartphone-Nutzung unterwegs, kognitive Grundhaltung, kurze Aufmerksamkeitsspanne, ohne Ton
Nutzungsfunktion:
die für den Rezipienten wichtigsten Informationen zu einem Thema in knapper, klar strukturierter Form anbieten
Mediale Möglichkeiten / Stärken:
Text!
Überschrift mit der wichtigsten Information
Die wichtigsten W-Fragen beantwortet
Aufbau nach ‚inverted pyramid‘ – Das Wichtigste im 1. Satz, danach abnehmende Relevanz
…

Beispiel: TV-Magazinbeitrag

Nutzungssituation:
abends, Sofa, lean back, passiv, Entspannungsphase, emotional empfängliche Grundhaltung
Nutzungsfunktion:
Magazin: Interessantes, Wichtiges und Unterhaltendes in einer emotional ansprechenden Mischung erhalten
Mediale Möglichkeiten / Stärken:
emotionale Aktivierung des Zuschauers
‚Starke‘ Bilder
spürbare Protagonisten, O-Töne
Dramaturgie, Entwicklung
angemessene Verteilung der Information auf Bild- und Kommentartext
…

Die gestalterische Qualität eines einzelnen Beitrags ergibt sich aus der bestmöglichen Nutzung der jeweiligen spezifischen medialen Möglichkeiten – passend zu Nutzungssituation und Nutzungsfunktion.

Da Nutzungssituationen und Nutzungsfunktionen für die unterschiedlichen Ausspielwege (relativ) stark vordefiniert sind, wird die „Qualität“ für Autor*innen und Redakteur*innen daran gemessen, wie weit den spezifischen gestalterischen Anforderungen an das (monomediale) Produkt entsprochen wird.

Anregungen / Argumentationshilfen:

Diese Begrifflichkeit von ‚Qualität‘ ist weiterhin wichtig

im Sinne ‚attraktiver‘ und konkurrenzfähiger Produkte
als Motivation und Orientierungsrahmen für Autor*innen
als Bewertungskriterium für Feedback.

Die beiden genannten Kriterien bildeten – in einem langjährig stabilen Gesamtsystem - zurecht den Orientierungsrahmen für Journalist*innen in ÖRR.

Die veränderten Bedingungen des Gesamtsystems (begrenzte Ressourcen, Zunahme der digitalen Mediennutzung, …) tangieren jedoch diesen Orientierungsrahmen.

Der Begriff „Qualität“ muss nicht ersetzt, sondern ergänzt werden um weitere Kriterien, die sich aus den neuen strategischen Rahmenbedingungen ergeben (s.u.: Systemleistung).

3. Exkurs: Macher-Kriterien vs. Kunden-Kriterien

Es gibt im Journalismus kein übergreifendes gemeinsames Evaluations-Systeme für die Beurteilung von ‚Qualität‘ auf der Ebene einzelner Beiträge.

Ob ein Betrag ‚gut‘ ist, wird deshalb meist beurteilt

auf der Basis von Reichweite

TV und Radio verfügen dazu keine ausreichend differenzierten Messverfahren – sie können bestenfalls Sendeplätze bewerten.
Online und Social Media verfügen über starke Metriken (logfiles, SoMe-Metriken), sind aber auch begrenzt in ihrer Aussagefähigkeit durch zufällige Prozesse (virale Effekte, relative Nachrichtenlage, …).

auf der Basis eigener Qualitätskriterien

Die qualitative Medienforschung belegt, dass Kund*innen in Massenmärkten kaum eigene Kriterien für die Qualität einzelner journalistischer Produkte haben.
Der Blick auf spezifische Anforderungen der Kund*innen spielte deshalb meist kaum eine Rolle. (Dass sich das über „Design Sprints“ und intensive Medienforschung langsam ändert ist eine erfreuliche Entwicklung.)

Vielmehr entwickelten sich „Qualitäten“ meist über neue Format-Experimente, die erfolgreich waren, sich sukzessiv verbreiteten und so neue Maßstäbe setzten. (z.B. Nachrichtensprache im Radio, „Diese Formate funktionieren auf Instagram besonders gut.“, „Erfolgreiche YouTube-Videos starten meist mit dem ‚plot point‘“, …).

Wenn wir über „Qualität“ auf Beitragsebene reden, dann bezieht sich das demnach oft nicht auf klare Reichweiten- oder Kunden-Impulse, sondern zumeist auf Kriterien, die von ‚Machern' entwickelt und in Redaktionshandbüchern festgeschrieben wurden, z.B.:

„Beide Positionen in einem Konflikt müssen formal gleich dargestellt werden!“,
„Ein Experte muss mindestens einen Doktor-Titel tragen!“,
„Wir brauchen in jedem Stück einen Protagonisten!“

Das Spektrum der Formensprache und gestalterischen Möglichkeiten hat sich in den letzten Jahren deutlich erweitert – vor allem durch erfolgreiche Beispiele in der digitalen Welt.

Ich vermute, dass sich in vielen Redaktionen Qualitäts-Kriterien verfestigt haben, die rein aus der Sicht der Redakteur*innen formuliert werden, aber keine Begründung durch einen journalistischen oder kundenorientierten Auftrag haben.

PS: Oft sind es die Kolleg*innen, die lange Jahre erfolgreich monomedial in einem definierten Format-Kanon gearbeitet haben, die sich als ‚Wächter‘ dieser ‚traditionellen‘ Qualitäten zeigen.

Anregungen / Argumentationshilfen:

Vor allem in langjährig etablierten Redaktionen braucht es einen Innovations-Diskurs zur Frage, ob bzw. wie etablierte Formate und Qualitätskriterien weiterhin dem journalistischen Ziel entsprechen – oder wie sie weiterentwickelt werden können / müssen um neue / jüngere Zielgruppen zu erreichen.

Von besonderer Bedeutung ist dabei die Diskussion um die Gewichtung von Reichweiten-Zielen vs. ‚Beitrags-Qualitäts‘-Zielen.

4. ‚Qualität‘ als Systemleistung

Der öffentlich-rechtliche Rundfunk hat sich - aufgrund komfortabler Ressourcenausstattung und unumstrittener Existenzberechtigung - lange Zeit auf die beiden Kriterien

Journalistischer Auftrag und
Beitragsqualität

fokussiert.

Durch die Entwicklungen der letzten Jahre

rückläufige Reichweiten im Linearen (Cash Cow)
Verschiebung der Mediennutzung in Richtung ‚Digitales‘ (low performer)
Überalterung der Nutzer im Linearen
begrenzte Ressourcen (kaum Beitragserhöhung)

hat sich (für alle ÖRR) der strategische Rahmen für die journalistische Aufgabe drastisch verändert.

Derzeit gelten diese Ziele für die meisten Sender:

Digitale Reichweite massiv erhöhen, um jüngere Zielgruppen zu erreichen.
Die Reichweite der linearen Ausspielwege möglichst halten.

Dieser neue strategische Rahmen bei gleichen (bzw. real sinkenden) Ressourcen erfordert neue Priorisierungen und eine andere Ressourcenverteilung in der crossmedialen Betrachtung:

mehr Aufwände im Digitalen bei gleichen Ressourcen = weniger Ressourcen für das Lineare
Eroberungs-Strategie für digitale Kunden = Priorisierung digitaler Produkte in den Workflows
Ressourcenbedarf für den Umbau des Hauses sichern (Qualifizierung, Onboarding, usw.)

Damit diese künftige crossmediale Arbeitsweise funktionieren kann, braucht es neue ‚Qualitäten‘ im crossmedialen Gesamtsystem der ÖRR:

Gemeinsam getragenes Ziel: ein auch digital leistungsfähiger Sender
gemeinsame Arbeitsweisen – weg von der bisherigen Fokussierung auf den jeweiligen Ausspielweg oder die eigene Sendung hin zu gemeinsamer Verantwortung
‚Teilen‘ – von Wissen, Kompetenzen, Material, Ressourcen
Effizienz – kostengünstig produzieren
‚Lerngemeinschaft‘, temporäre Fehlertoleranz
…

Anregungen / Argumentationshilfen:

Für einen Erfolg des (notwendigen) Strategiewechsels eines Senders braucht es im Team ein verändertes Verständnis von ‚Qualität‘.

Journalistische Qualität und Beitragsqualität müssen ergänzt werden durch eine ‚Systemqualität‘, in dem auch die langfristigen Erfolgsfaktoren für einen zukunftsfähigen Sender Berücksichtigung finden.

Die hohe journalistische Qualität entspricht sehr wahrscheinlich dem Selbstverständnis der Mitarbeitenden, ist Kern von Selbstverständnis und Auftrag der Sender und darf deshalb nicht angetastet werden.
Operative Entscheidungen und Bewertungen zu Beiträgen dürfen künftig nicht allein unter dem isolierten Blick isolierter monomedialer Beitragsqualitäten getroffen werden, sondern stehen immer im Kontext der ‚systemischen‘ Ziele:

Wie zahlt das auf unsere gemeinsamen Ziele ein?
Wie können unsere strategischen Zielgruppen besser erreicht werden?
Wie bringt es das ganze Haus voran?
Wie können wir unsere Prozesse effizient gestalten?
...

Konflikte sind in dieser Neu-Priorisierung unvermeidlich, weil unterschiedliche Qualitätsbegriffe sichtbar werden und mit individuellen Präferenzen kollidieren. Sie sollten bewusst genutzt und gestaltet werden zur Schärfung eines neuen, gemeinsamen Qualitäts-Verständnisses.

5. ‚Qualität‘ als Stellvertreterdiskussion

Diskussionen um ‚Qualität‘ sind ein verbreitetes Phänomen in Veränderungsprozessen:

Langjährig gelebte Orientierungsrahmen (Teams, Produkte, Priorisierungen) werden infrage gestellt oder aufgelöst und sorgen für Verunsicherung: „Was ändert sich für mich?“, „Was genau ist jetzt meine Aufgabe?“, „Was gilt weiter und was verändert sich?“, „Woran messe ich meinen / unseren ‚Erfolg‘?“.

Jenseits der fachlichen Herausforderungen auf der oben beschriebenen Sachebene hat diese Diskussion meist auch eine Prozess-Dimension – in der Literatur gern oberflächlich als ‚Widerstand‘ bezeichnet.

Die Frage nach der ‚journalistischen Qualität‘ kann tatsächlich der Sorge um den möglichen Verlust eines hohen Wertes entspringen: Für viele Mitarbeitende wie auch für den gesamten Sender ist ‚Qualitätsjournalismus‘ Teil der eigenen Identität. Würde dieser Wert und Anspruch aufgegeben, würde der eigenen Identität die Grundlage entzogen.

Aufgabe des Führungsteam in diesem Kontext ist, das gemeinsame Wertsystem zu betonen und seine weitere Gültigkeit auch zu belegen.

In der folgenden Darstellung ist dies der Quadrant 2:

„fachlich überzeugen, Vorbehalte ernst nehmen“

(nach https://projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand-im-projektmanagement/ )

Kolleg*innen, die (aus welchen Gründen auch immer) dem Prozess abwartend, ängstlich oder abwehrend gegenüberstehen, finden manchmal keinen konkreten fachlichen Ansatzpunkt für ihr Unbehagen – zu finden in Quadrant 3.

In solchen Situationen bietet sich die Stellvertreter-Diskussion an:
Unbehagen wird nicht direkt geäußert, sondern ‚verpackt‘ in ein kognitives Thema – die Frage / Sorge nach der ‚Qualität‘ ist dafür typisch.

Quadrant 2 und 3 zu unterscheiden ist dabei nicht immer leicht.

Ich empfehle, in Gesprächen zunächst gedanklich von Quadrant 2 auszugehen.

Hinweise, die darauf deuten, dass eine/e Kolleg/in sich eher in Quadrant 3 bewegt:

Der Mitarbeiter hat das Informationsangebot nicht genutzt, ist wenig informiert.
Diskussion wird vermieden, Gegenargumente werden nicht wahrgenommen.
Es werden von einer Person immer wieder neue Bedenken hervorgebracht.
Bereits ausdiskutierte Themen werden immer wieder neu vorgebracht.
...

In solchen Situationen führt die kognitive Diskussion nicht weiter.

Hier ist es sinnvoller, das direkte Gespräch zu suchen und auf der Beziehungsebene zu arbeiten, die ‚wahren‘ Motive zu ergründen und ggf. damit Lösungen zu finden.

Siehe dazu auch diese Abbildung des ‚Eisbergs‘:

(aus https://projektmanagementhandbuch.de/soft-skills/umgang-mit-widerstand-im-projektmanagement/ )

Change-Kurve (nach Kübler-Ross)

In diesen Gesprächen sollte darauf geachtet werden, dass zentrale Elemente (Ziele, Arbeitsweisen, Prinzipien, ...) der neuen Arbeitsweisen nicht zur Disposition gestellt werden.

Gerade in der Zeit um die Einführung sind klare Rahmensetzungen für das Gelingen des Vorhabens von zentraler Bedeutung (rote Fläche).

(Eigene Darstellung nach: https://boldcollective.de/change-kurve/)

Agile Methoden im Change-Prozess

Johannes F. Reichert — Sat, 10 Oct 2020 17:13:00 GMT

Viele Redaktionen und Sender haben in den vergangenen Jahren damit begonnen, ihre Strukturen und Workflows an die aktuellen Herausforderungen der Medienwelt anzupassen. Crossmediale Arbeitsweisen: Crossmediale Aufbauorganisation, crossmediale Redaktionen, crossmediale Newsrooms werden entwickelt, neue Workflows, neue Job-Profile und Verantwortungen definiert.

Mit anderen Worten: Der Laden wird neu sortiert.

Wie gestaltet und organisieren die Sender ihre Veränderungsprozesse?

Ich beobachte sehr unterschiedliche Herangehensweisen und will auf ein hilfreiches Instrument hinweisen: Der Cynefin-Framework - ein Instrument zur Identifikation geeigneter Methoden im Rahmen von Veränderungs-Initiativen.

Klassische Projektorganisation

Manche Verantwortliche sehen die crossmedialen Herausforderungen vor allem als technische Management-Aufgabe: Strukturen und Workflows müssen neu definiert und umgesetzt werden. Folgerichtig wird eine klassische Projektorganisation etabliert: Das interdisziplinäre Projektteam erarbeitet Vorschläge, über die ein Lenkungsausschuss entscheidet.

An geeigneten Stellen werden dabei Experten und externe Berater hinzugezogen: Innenarchitekt/innen für die Gestaltung, IT-Expert/innen für Schnittstellen und gemeinsame Redaktionssysteme, die Personalentwicklung für die Definition des Fortbildungsbedarfs.

Auf der Basis dieser Expertise und Entscheidungen werden plausible Zielbilder definiert und ein Umsetzungskonzept entwickelt: Termine, Räume, Fortbildung, Personalentscheidungen, …

Zu einem Zeitpunkt X geht dann die neue crossmediale Struktur ‚live‘ – und muss unter Belastung zeigen, wie realitätsnah die Planungen des Projektteams waren.

Change-Prozess

Manche Entscheider identifizieren im Prozess soziale Risiken, die über ein rein technisch orientiertes ‚Projekt‘ nicht ausreichend adressiert werden: So werden z.B. durch die angestrebten crossmedialen Strukturen häufig psychosoziale Prozesse im Unternehmen tangiert: Langjährige Teams werden auseinandergerissen und neu sortiert. Die absehbare Neuverteilung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen löst bei vielen Mitarbeiter/innen Ängste aus: Wo finde ich mich dann wieder? Was bedeutet das für meinen Status, meine Kernkompetenzen? Finde ich mich mit meinem Wertsystem und meinen Bedürfnissen in diesem neuen System wieder?

Um diesen Risiken Rechnung zu tragen, werden die betroffenen Mitarbeiter/innen in den Prozess eingebunden. In Workshops werden ihre Anliegen sichtbar gemacht und – so weit es die Projektziele erlauben – für die Umsetzung berücksichtigt.

Die so entstehende neuen Strukturen und Workflows reduzieren den Widerstand der Mitarbeiter/innen gegenüber dem Projekt und vor allem: die Reibungsverluste bei der Umsetzung.

Systemische Organisationsentwicklung

In einem noch weiteren Blick werden Mitarbeiter/innen nicht allein als mögliche Problemträger identifiziert, sondern als wertvolle Ressource im Prozess: Durch ihre Beteiligung werden nicht nur Widerstände vermieden, sondern sie sichern durch ihre breiten fachlichen Kompetenzen die Entwicklung eines besonders leistungsstarken neuen Modells. Zugleich erhöht sich die Akzeptanz der entwickelten Lösungen deutlich, wenn sie nicht vorgesetzt, sondern gemeinsam entwickelt wurden.

Die Gegenüberstellung dieser methodischen Ansätze soll nicht alternativ verstanden werden, sondern ergänzend: Die Entwicklung z.B. einer neuen IT-Struktur oder Architektur kann nur über spezialisiertes Expertenwissen gelingen.

Im Kern geht es bei einem solchen 'hybriden' Projektmanagement um die Frage, welche Dimensionen der Veränderung im Prozess 'klassisch' odeer 'agil' gesteuert werden sollten. Und damit um die zentralen Impulsgeber im Prozess: Führungskräfte, Expert/innen, betroffene Mitarbeiter/innen.

Ein kleiner methodischer Exkurs kann dabei behilflich sein:

The Cynefin-Framework (David Snowden)

„Das Cynefin-Framework stützt sich auf Forschungen aus der Theorie komplexer adaptiver Systeme, Kognitionswissenschaft, Anthropologie und narrativer Muster sowie der evolutionären Psychologie. Es „untersucht die Beziehung zwischen Mensch, Erfahrung und Kontext“ und schlägt neue Wege vor für Kommunikation, Entscheidungsfindung, Richtlinienfindung und Wissensmanagement in komplexen sozialen Umfeld.“ (https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework)

Konkret:

Klassisches Projektmanagement ist bestrebt, Wirkungszusammenhänge zu vereinfachen und ihre Komplexität zu reduzieren, um sie bearbeitbar zu machen.
Der Cynefin-Framework stellt dagegen unterschiedlichen Ausgangssituationen im Projektkontext unterschiedliche Verhaltensempfehlungen gegenüber:

1. Einfache Systeme (‚obvious‘)

‚Einfache‘ Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Elemente geordnet und mit einer klar erkenntlichen Ursache-Wirkungs-Beziehung verknüpft sind. Im Fall einer Redaktion oder eines Senders betrifft dies wohl die Vielzahl der täglichen Management-Aufgaben.

Das Cynefin-Framework empfiehlt hierfür: "beobachten - kategorisieren - reagieren".

2. Komplizierte Systeme ('complicated')

Hier sind die Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen einzelnen Elementen nicht einfach. Sie sind meist vielfältig und zahlreich, so dass man spezielles Fachwissen benötigt und sie explizit untersuchen muss, um sie nachvollziehen zu können.

Das ist zumeist der Ausgangspunkt, an dem in Sendern ‚Projekte‘ ins Leben gerufen werden, um die vielfältigen Abhängigkeiten zu durchdringen und sachgemäße Lösungen zu entwickeln – etwa die Definition von IT-Schnittstellen von bislang getrennten technischen Bereichen, oder die Entwicklung eines gemeinsamen Honorarrahmens.

Die Cynefin-Handlungsempfehlung ist dementsprechend: "beobachten - analysieren - reagieren".

3. Komplexe Systeme (‚complex')

Komplexe Systeme sind im Gegensatz zu komplizierten Systemen ‚ungeordnet‘, also ohne sichtbare oder analytisch nachvollziehbare Ursache-Wirkungsbeziehungen, so dass sie nur im Rückblick erkannt werden können.

Das ist – bezogen auf unser Thema – immer dann gegeben, wenn viele ‚komplizierte‘ Systeme miteinander in Bezug gesetzt werden: Die bisherigen journalistischen, organisatorischen und technischen Abläufe in mehreren Redaktionen und Abteilungen, die damit verbundenen jeweiligen Führungs-, Entscheidungs- und Organisationsmodelle, das Selbstverständnis und die Bedürfnisse der vielen handelnden Mitarbeiter/innen.

Die Anwendung herkömmlicher Analysen und Modellen wie bei ‚komplizierten‘ Systemen führt hier zum Scheitern – die Interdependenzen sind zu vielfältig.

Ein reales Beispiel:

Um die geeigneten Workflows für einen neuen Newsroom zu analysieren, hat das Projektteam eines Senders alle beteiligten Redaktionen untersucht und ihre ihre jeweils spezifischen Workflows beschrieben. Anschließend sollten die Redaktionen benennen, welche Elemente davon ‚essenziell‘ für die Sendesicherheit und dadurch ‚unantastbar‘ seien. Im Ergebnis wurden von den Betroffenen 95% der individuellen Workflows mit einem solchen Verbotsschild markiert. Punkt.

Die Projektgruppe ist mit diesem ‚komplizierten‘ Verfahren m. E. vor allem deshalb gescheitert, weil sie die vielen Abhängigkeiten innerhalb der bestehenden Systeme nicht abbilden konnte, vor allem aber an der fehlenden Bereitschaft der Betroffenen, sich auf das unbekannte ‚Neue‘ einzulassen, das von anderen entwickelt werden sollte.

Da eine klare Analyse in komplexen Systemen nicht möglich ist, empfiehlt das Cynefin-Framework hier die Vorgehensweise "probieren - beobachten - reagieren". Dahinter steckt die Annahme, dass ein komplexes System reproduzierbare Antworten gibt, nach denen man seine Handlungen ausrichten kann. Diese ‚agile‘ Arbeitsweise hat sich inzwischen als methodischer Standard bei Produktentwicklungen etabliert.

Umgesetzt auf die Entwicklung neuer Arbeitsweisen, z.B. die Konzeption eines crossmedialen Newsrooms, bedeutet dies:

Testen!

Konkret: Neue Struktur- und Workflow-Modelle werden nicht von Redaktions- oder Abteilungsleiter/innen (bzw. deren Beauftragten) entwickelt, sondern durch die operativen Experten: CvDs, Planer, Reporter, Assistenten.

In einem Beispiel definierte die Geschäftsleitung eines Senders den Auftragsrahmen (Qualitätskriterien, Mengen-Output, Fokus: Stärkung der digitalen Formate) und beauftragte ein Team von ca. 40 Mitarbeiter/innen aus den beteiligten Redaktionen. Sie sollten Strukturen, Workflows, Job-Profile und Spielregeln entwickeln – nicht im Rahmen einer auf Jahre angelegten Projektgruppe, sondern in einem 5-Tages-Workshop in einer Fabrikhalle.

In einem ersten (auch emotional anspruchvollen) Workshop wurden erste Modell-Ideen erarbeitet, anschließend mit der Geschäftsleitung abgeglichen und in einem zweiten Workshop konkretisiert.

In weiteren Schritten wurden diese Modellüberlegungen in real time-Simulationen getestet und durch mehrere Sprints weiter konkretisiert.

Zugleich wurden durch diese agile Vorgehensweise die Anforderungen weiterer ‚komplexer‘ Fragestellungen geklärt: Welches Raumkonzept ist nötig, um den unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen gerecht zu werden? Wie muss ein Redaktionssystem gestaltet werden, das diesen neuen Arbeitsweisen bestmöglich dient?

Das Ergebnis dieses Prozesses ist nicht nur ein belastbares Workflow-Modell, sondern zugleich hoch motivierte Mitarbeiter/innen mit einem ausgeprägten Teamgeist bereits vor dem Start des Newsrooms. Es ist damit ein Referenzmodell für die Entwicklung redaktioneller Strukturen, Workflows, Rollen – für den Umgang mit ‚komplexen‘ Fragestellungen innerhalb eines Veränderungsprozesses.

4. Chaotische Systeme ('chaotic')

In chaotischen Systemen können – nach Cynefin - überhaupt keine Ursache-Wirkungsbeziehungen identifiziert werden. Auf identischen Input kann das System mit unterschiedlichen Outputs reagieren, da es sich beständig verändert.

Ein gezieltes und gesteuertes Vorgehen ist in chaotischen Systemen nicht möglich, deshalb ist hier der empfohlene Lösungsansatz: "handeln - beobachten - reagieren“.

Dieses Vorgehen bietet sich in unserem Kontext vor allem an als Strategie-Empfehlung mit Blick auf digitale Perspektiven: Anders als die relativ (!) stabilen Radio- und TV-Märkte ist der Markt für digitalen Journalismus höchst volatil: Neue Technologien machen neue Angebote möglich, ein kleiner Teil davon findet Nachfrage, entwickelt sich zum Shooting Star, kann aber nach kurzer Zeit wieder verschwunden sein.

Diese Systeme sind ‚chaotisch‘ – sie unterliegen zwar gewissen Spielregeln, diese sind aber weder ‚einfach‘ noch ‚kompliziert‘ und entziehen sich oft auch einer ‚komplexen‘ Entwicklungsstratgie.

5. Verwirrung ('disorder')

Der Zustand der Verwirrung besteht nach Cynefin dann, wenn unklar ist, welche Art von System vorliegt. Entscheidungsträger ziehen sich dann gern in ihre Komfortzone zurück, d.h. sie treffen Entscheidungen nur aufgrund ihrer bestehenden Erfahrungen, ohne die tatsächliche Situation zu berücksichtigen.

Ich habe diese Strategie-(Nicht)-Entscheidung über viele Jahre in Bezug auf die digitale Herausforderung für linearen Journalismus wahrgenommen. Sie ist m. E. zu einem guten Teil verantwortlich für die verpassten Chancen vieler Sender und Redaktionen.

Wie häufig diese Haltung im journalistischen Kontext heute noch gelebt wird, überlasse ich gerne Ihrer individuellen Einschätzung …

Videoserie: Crossmedia-Crashkurs

Johannes F. Reichert — Mon, 22 Jun 2020 13:16:00 GMT

Was heißt es denn nun konkret, crossmedial zu arbeiten?

Im Verlauf der letzten Jahre habe ich immer wieder die abenteuerlichsten Ideen dazu gehört: Von der ‚Eierlegenden Wollmilchsau‘ über ‚Wir müssen jetzt alle auch Online machen“ bis hin zur Abschaffung aller Hierarchiestufen.

Irgendwann werde ich wohl eine Liste dieser ‚Crossmedia-Legenden‘ publizieren. ;-)

Heute aber will ich konstruktiv sein:

Ausgehend von den häufigsten Fragen und Anliegen der vielen Kolleg*innen, die ich bei den verschiedenen Projekten kennenlernen durfte, habe ich ein kleines Video-Tutorial erstellt, den

Crossmedia-Crashkurs.

Dabei werden sicher nicht alle Aspekte und Facetten des Themas erschöpfend behandelt. Viele Fragen bleiben sicher offen. Aber ich hoffe, dass ich mit diesen Videos ein wenig dazu beitragen kann, ein wenig mehr Klarheit in die oft verworrenen Diskussionen zu bringen.

In diesem Sinn: 30 Minuten investieren – es lohnt sich. Hoffentlich.

PS: Danke für euer Feedback!

Reuters: Die Herausforderung ist größer, als ihr denkt

Johannes F. Reichert — Fri, 13 Sep 2019 11:25:00 GMT

Das Reuters institute for the Study of Journalism hat in einer aktuellen Studie die Positionierung und Entwicklung einiger europäischer Public News-Organisationen untersucht: Old, Educated, and Politically Diverse: The Audience of Public Service News.

„More than 20 years into the digital media revolution, Public service media organisations still remain overwhelmingly broadcasters, both in terms of investment and audience.
The public, however, is moving on.“

Die Ergebnisse sind erschreckend - vor allem aus deutscher öffentlich-rechtlicher Sicht:

„ … a closer look suggests that the challenges that face public service media news provision are bigger – much bigger – than is commonly acknowledged, even in countries with a long history of strong public service media.“

(Nachtrag 15.9.2019:
Die Datenbasis der Studie ist sehr begrenzt. Die folgenden Aussagen sind deshalb eher als 'Tendenz' zu verstehen, nicht als 'harte' Zahlen. Danke an Klaus Meier, Uni Eichstätt)

Alarmglocken für Strategen:

Die (mehr oder weniger ernsthaften) Bemühungen der öffentlich-rechtlichen Sender in den letzten Jahren, ihre Online-Angebote auszubauen und damit die Reichweite durch neue Kunden zu stärken, bringen bislang kaum Erfolge:

Die Reichweite wird weiterhin vor allem durch TV und Radio erzielt, die Online-Nutzer von ARD, ZDF und Deutschlandradio rekrutieren sich weitgehend aus dem linearen Stammpublikum, nur 3% der Gesamtreichweite sind „neue“ Online-only-Nutzer.

Die Hoffnung der Sender, mittelfristig den (bereits deutlich spürbaren) Rückgang der TV-Nutzung auszugleichen durch einen massiven Anstieg der Online-Nutzung, erfüllt sich bei weitem nicht.

Im Gegenteil:

Die Reichweite öffentlich-rechtlicher Online-Angebote bei ganz jungem Publikum (18-24 J.) ist in den letzten 3 Jahren sogar gefallen (von 21 auf 19%).

Der Nachrichtenkonsum der 18-24jährigen findet weiterhin zu einem großen Teil über lineare Medien statt (48%), dabei sind die öffentlich-rechtlichen auch in dieser Zielgruppe Marktführer.

Die wachsende Nachfrage nach Online-Nachrichten wird von diesen jungen Kunden auch z.T. bei ARD und ZDF (19%) realisiert, wichtigste Online-Nachrichtenquelle aber sind Facebook und YouTube (je 22%).

Insgesamt konstatiert die Studie, dass die öffentlich-rechtlichen (außer der BBC) es trotz hoher Reichweiten im Linearen und trotz relativ robuster Finanzgrundlage es nach wie vor nicht schaffen, sich eine Kundenbasis jenseits ihrer älteren und gebildeten Stammkundschaft zu erarbeiten.

So dominant und groß die ‚ Public Service Media Organisations‘ scheinen, so wenig bedeutsam sind sie zugleich online im Vergleich mit den großen Plattformen, bezogen auf Reichweite und Aufmerksamkeit.

„This problem will only grow more pronounced and consequential as the move to a more digital, mobile, and platform-dominated media environment continues.“

Die Sender in der Existenzkrise:

„The alternative to this is not the status quo but continued decline and ultimately the very real risk of irrelevance to much of the public – an irrelevance that would undermine the legitimacy of the PSM as an institution and leave PSMs unable to deliver on their public service mission.“

Lösungsvorschläge:

Die Sender sollten massiv in plattform-übergreifende Nachrichtenangebote investieren, um gezielt höhere Reichweiten bei ‚schwierigen‘ Zielgruppen zu erreichen.
Die Sender sollten eine klare Strategie zur Nutzung von Plattformen entwickeln, um die (jüngeren) Kunden dort zu erreichen, wo sie sind.
Die Sender benötigen neue Kennziffern zur Messung ihres Erfolgs. Reichweiten und Verweildauer sind dazu ungeeignet.

Eine neue Story muss her!

Johannes F. Reichert — Mon, 15 Apr 2019 12:43:00 GMT

Welche Geschichte erzählen wir, wenn es um den digitalen Wandel in Medienunternehmen geht?

Ich habe die Grundmuster des Storytelling aktueller Veränderungsprozesse bereits in einem Artikel beschrieben:

Oft genug wird eben keine Geschichte erzählt, sondern die Veränderung wird ganz banal top down verordnet. Die resultierenden Reaktionen sind vorhersehbar: Dienst nach Vorschrift, ohne echte Motivation. Und irgendwann ist die Luft raus, das so engagiert gestartete Projekt versandet wie so viele andere zuvor.

Wird eine Geschichte zum Prozess erzählt, dann ist es oft genug das Bedrohungsszenario: „Wenn wir uns nicht massiv ändern, werden wir verschwinden!“ Ich mache das selbst immer wieder gerne. Ein Artikel zur Psychologie unseres Umgangs mit dem Klimawandel macht mich nun nachdenklich.

Der psycho-logische Schutzreflex

Aus der psychologischen Forschung weiß man inzwischen, dass solche Bedrohungsszenarien kaum Wirkung entfalten: „Je existenzieller die Bedrohung, desto geringer ist die Bereitschaft, das Verhalten zu ändern.“

„Wir ignorieren - aus einem Schutzimpuls heraus und aus Angst -, dass uns eine unaushaltbare Situation erwarten könnte. Wir können nur auf das reagieren, was wir gut kennen oder gelernt haben, und was uns unmittelbar betrifft und vor allem sinnlich erfahrbar ist. Alles andere wird zunächst verdrängt.“

Das Problem ist demnach, dass ein Umdenken und Lernprozess nur dann funktioniert, wenn es kurzfristig eine Rückmeldung gibt, wenn der Betroffene sofort merkt, dass etwas passiert.

Mit Blick auf die Perspektiven der etablierten Medien ist das fatal: Zwar sind auch jetzt bereits die Auswirkungen in Form von Reichweitenverlusten zu sehen, aber nur, wenn man sich intensiv mit Medienforschung befasst. Die schwerwiegenden Auswirkungen des Medienwandels auf die jetzigen Platzhirsche sind noch 5 oder 10 Jahre weit entfernt.

Zudem treffen diese Veränderungsimpulse oft noch auf eine starkes und komfortables Gegenwartsbild: TV-Redakteur*innen z.B. im ZDF sind nicht nur Gestalter des ‚Leitmediums‘ Fernsehen in Deutschland, sie sind dort auch noch Marktführer: Kein Medienangebot erreicht so viele Menschen! Ein solches Selbstbild in Frage zu stellen, muss psycho-logisch auf starke Widerstände treffen.

Was also tun, um traditionelle Medienmacher für die digitalen Perspektiven zu motivieren?

Nach Ansicht der Forscher braucht es zwei Dinge:

ein attraktives Zukunftsbild und
eine attraktive Gruppe, der man sich zugehörig fühlen kann.

Etablierte Medien – vor allem die Öffentlich-Rechtlichen - haben bislang kein Bild einer Zukunft entwickelt, in der sie sich attraktiv verortet sehen:

Entweder sie begnügen sich in ihrer Vorstellung mit einer Fortschreibung des Status Quo, in der ihre Angebote in linearem Fernsehen und Radio weiterhin dominieren. Diese Haltung ist in den Führungskreisen immer weniger anzutreffen – zu offensichtlich sind die Hinweise aus der Medienforschung. Für viele Mitarbeiter*innen aber gilt sie nach wie vor: Was so lange galt, wird auch künftig gelten. Oder, in der zynischen Variante: “Wie lange hab ich noch zur Rente? Das schaff ich noch, ohne mich verändern zu müssen!“

Wie könnte ein solches Bild nach dem Ende der linearen Dominanz aussehen, in einer Medienwelt, die aus einer Vielzahl segmentierter Plattformen und Angebote besteht – verbunden über intransparente Algorithmen?

Vielleicht so:

Die attraktive Zukunft

Der öffentlich-rechtliche Rundfunk ist nach wie vor höchst relevant. Er setzt wichtige Themen, fördert die Diskussion zu relevanten gesellschaftlichen Themen, schafft Orientierung in der Unübersichtlichkeit der Medienangebote. Deshalb findet er breite Akzeptanz in allen Bevölkerungsgruppen.

Aber: Er hat sich massiv verändert. Zwar gibt es noch einige lineare Programmangebote, die Mehrzahl der Programmangebote aber folgt der Nachfrage und ist demnach primär ausgerichtet auf nicht-lineare Nutzung auf Social Media, Apps, smarten Geräten. Entsprechend wurden die Arbeitsweisen und Strukturen in den ‚Sendern‘ nachgesteuert.

Die Produktion öffentlich-rechtlicher Medienangebote ist nicht mehr ausgerichtet an den Bedingungen einzelner linearer Programme, Sendungen und Formate, sondern an Plattformen:
Welche Zielgruppen sind über welche Plattformen erreichbar? (Und ja: Auch ein lineares TV- oder Radio-Programm ist eine solche Plattform!) „Programmbegleitung“ ist überflüssig.

Die Inhalte orientieren sich nicht an Formatbedürfnissen einzelner linearer Produkte, sondern an Kundenbedürfnissen: Welche Themen sind gerade wichtig? Was wünschen sich die Kunden? Was brauchen sie? Auf welcher Plattform und in welcher Formatierung funktioniert das Thema am besten? Wie moderieren wir den Diskurs?

Auftrag und Selbstverständnis der ‚Sender‘ rücken in den Mittelpunkt: Im Mittelpunkt stehen nicht mehr Strukturen, Markendiskussion und bürokratische Regelungen, sondern die inhaltliche Auseinandersetzung: Für welche Werte stehen wir? Welche Orientierung wollen wir vermitteln? Wie unterstützen wir unsere Kunden in ihren Lebensfragen? Wie fördern wir das Miteinander?

Die Arbeitsweisen in den Sendern sind getragen von der gemeinsamen Mission. Gemeinsam werden bestmögliche Angebote entwickelt, neue Formatideen ausgetauscht, Kompetenzen und Wissen geteilt. Redaktionsgrenzen sind nur Hilfen zur Strukturierung. Die Arbeitsweisen sind agil, Führung versteht sich als das Moderieren von Prozessen für die bestmöglichen Programmangebote.

Ein schönes Bild, eine Vision. Doch wie kommt man dorthin?

Die Rangfolge stimmt nicht mehr. Aua!

Das Selbstbild mancher Redakteur*innen definiert derzeit die Rangordnung und die Kultur innerhalb vieler Sender: Oben ist TV, dann kommt Radio und ganz unten sind „die Onliner“. Lange Zeit hatten die Underdogs diese Rolle akzeptiert, sich um ‚Programmbegleitung‘ gekümmert, keine eigenen Ansprüche formuliert, sich in die eigene Nische zurückgezogen. Das ändert sich gerade.

Aus eigener Erfahrung als TV-, dann Online-Redakteur innerhalb eines Senders kenne ich die Spannungen, wie sie in jedem sozialen System bei Veränderungsprozessen entstehen:

Die Rangfolge stimmt nicht mehr. Aua!

Wenn (relativ junge) Onliner plötzlich den Anspruch erheben, bei Programmentscheidungen auf Augenhöhe mitzureden oder gar zu entscheiden, stellen sie Systemprinzipien der Organisation mit ihrer ‚natürlichen‘ Rangfolge in Frage: das Medium, die Hierarchiestufe, das Dienstalter. Und stoßen damit zwangsläufig auf Widerstand bei linear arbeitenden Führungskräften und Kolleg*innen, die weder ihre Position noch ihre Deutungshoheit aufgeben möchten.

Zudem werden in Veränderungsprozessen meist auch langjährige Teams auseinander gerissen, die von vielen ihrer Mitglieder als „Familie“ gesehen werden: Man kennt sich, weiß um persönliche Dinge, kann vertrauen, die Stärken und Schwächen des Anderen einschätzen, sich aufeinander verlassen. Diese Sicherheit, den sozialen Schutzschild im Alltag zu verlieren, ist eine bedrohliche Herausforderung: „Je existenzieller die Bedrohung, desto geringer ist die Bereitschaft, das Verhalten zu ändern.“

Was also tun, um diesen Ängsten und Reflexen im Veränderungsprozess konstruktiv zu begegnen?

Die Zauberformel: Erfahrungen schaffen

Entscheidend für das Überwinden von eingeübten Denk- und Verhaltensmustern sind nach meiner Beobachtung gelebte Erfahrungen.

Natürlich ist kognitiver Wissensaufbau sinnvoll – ich selbst realisiere seit Jahren Workshops, in denen TV-, Print- und Radio-Redakteure lernen, wie sich die Medienlandschaft verändert, wie crossmediale Arbeitsweisen funktionieren, welche Erfahrungen Medienhäuser im In- und Ausland mit ihren Veränderungsprozessen gemacht haben. Aber dieser Wissensaufbau ist nur eine oberflächliche, weil unverbindliche Lernerfahrung – sie ist meist nicht verbunden mit der emotionalen Dimension einer Veränderung.

Spannend und nachhaltig wird es dann, wenn Teams unter realen Bedingungen beginnen, ihre Beziehungen neu zu definieren. Wenn etwa die Geschäftsleitung die Einführung eines Newsrooms oder crossmedialer Arbeitsweisen beschließt und die operativen Mitarbeiter*innen beauftragt, entsprechende Workflows zu entwickeln.

Zu Beginn solcher Veranstaltungen treffen meist Kolleg*innen aufeinander, die sich kaum kennen, die die Agenda ihres jeweiligen Bereichs als Auftrag mitbringen: Ziel ist, die bestehenden Arbeitsweisen der eigenen Redaktion möglichst unverändert in die Zukunft zu retten. Die häufigste Formulierung: „Ja, aber …“

Im Verlauf der Gespräche, Übungen, Experimente und Konzeptarbeit entsteht plötzlich etwas Neues: Ein gemeinsames attraktives Ziel wird entdeckt, die Kolleg*innen aus anderen Bereichen werden als kompetent und sympathisch erlebt, aufregende Ideen werden entwickelt, Lust auf wirklich Neues entsteht. Das Arbeiten mit dem neuen Team, mit dem man gerade engagiert die Zukunft gestaltet, erscheint vielen plötzlich so viel attraktiver als die langjährig eingeübten und beschränkten Routinen im Redaktionsalltag.

Die Teilnehmer einer solchen Werkstatt verstehen sich plötzlich nicht mehr als Besitzstandswahrer und Interessenvertreter der Redaktion, sondern als Teil eines attraktiven, leistungsfähigen Teams, das die Interessen des gesamten Hauses und der Kunden im Blick hat – eine mächtige Verantwortungsgemeinschaft, die bereits das vorlebt, was im Unternehmen möglich sein kann.

Diese emotionale Erfahrung eines Power-Teams schafft es, die Spielregeln der bislang üblichen Unternehmenskultur zu transzendieren und das ‚Neue‘ spürbar werden zu lassen. Die Ängste und Vorbehalte relativieren sich – sie werden nun nicht mehr als absolute Grenze thematisiert, sondern als zu leistende Aufgabe.

Insofern:

Ein Medienhaus mit traditionell starker stabilisierender Unternehmenskultur zu verändern, ist keine leichte Aufgabe. Aber sie ist machbar, wenn die Geschäftsleitung die richtigen strategischen Impulse setzt.

Veränderung? Schon, aber sie darf nichts kosten!

Johannes F. Reichert — Sun, 31 Mar 2019 17:10:00 GMT

Zuerst die gute Nachricht: Es geht voran!

Zunehmend erkennen Entscheider in klassischen Medienunternehmen die Herausforderungen, die sich aus der Digitalisierung für ihr Geschäftsmodell ergeben. Folgerichtig haben einzelne Medienunternehmen damit begonnen, Strategien, Strukturen und Workflows nachzusteuern - die schwergewichtigen Tanker neu auszurichten. Endlich werden digitale Angebote für jüngeres Publikum ausgebaut, thematisch verwandte Redaktionen durch crossmediale Strukturen verbunden, Ressourcen in Richtung digitaler Produkte verschoben.

Alles gut also? Leider nein.

Eine schmerzhafte Erfahrung aus vielen Projekten, die ich begleitet habe:

Dieses ‚Nachsteuern‘ ist alles andere als trivial, es ist verbunden mit vielfältigen Lernprozessen innerhalb des Unternehmens:

Schulungen sind dabei die vordergründig sichtbaren Elemente der Veränderung: Das Erlernen von handwerklichen Tätigkeiten wie Texten, Bildbearbeitung, mobile reporting, Videoschnitt.
Doch damit ist das ‚Lernen‘ nicht beendet: Social Media Posts werden nur dann erfolgreich sein, wenn sie auf die entsprechenden Zielgruppen zugeschnitten sind. Also: Medienforschung, Storytelling, Formatentwicklung.
Werden sinnvolle crossmediale Einheiten wie Newsrooms geschaffen, treffen dort Social Media-Expert*innen auf Kolleg*innen aus den klassischen Medien. Neue Arbeitsweisen an den Schnittstellen müssen abgestimmt und von allen gelernt werden.
In den neuen Teams treffen unterschiedliche Selbstverständnisse aufeinander, die z.T. jahrzehntelang eingeübt wurden und entsprechend verfestigt sind. Konflikte sind dabei vorprogrammiert und notwendig, um eine neue, arbeitsfähige Form zu finden.
Das Führen solcher neuen Teams erfordert oft ein anderes Selbstverständnis der Führungskraft als in der klassischen Linienorganisation. Zum einen treffen durch die Mitarbeiter*innen unterschiedliche Führungskulturen aufeinander, zum anderen besitzt die Führungskraft nicht die fachliche Kompetenz für alle Gewerke. Damit muss sie ihren Stil neu definieren.

Veränderung heißt deshalb vor allem: Lernen - auf allen Ebenen

Diese Lernprozesse sind unvermeidlich und notwendig, um Antworten auf die großen – für viele Unternehmen überlebenswichtigen - Herausforderungen zu entwickeln.

Nur leider:

Die realen Kosten einer solchen Veränderung werden oft nicht gesehen bzw. heruntergespielt.

Dass Trainings zum Aufbau neuer Fähigkeiten für Mitarbeiter*innen organisiert werden müssen, ist für alle Beteiligten noch plausibel. Vielleicht auch noch die Tatsache, dass Veränderungsprozesse, die tief in bestehende Kulturen eingreifen, auch professionell moderiert werden müssen.

Übersehen aber wird oft, dass solche Maßnahmen on top sind, dass sie nur begrenzt durch bestehenden Personalressourcen gedeckt sind. Während ein Teil der Mitarbeiter*innen mit Trainings, Workshops und Arbeitsgruppen befasst ist, müssen andere den laufenden Betrieb aufrechterhalten. Im Extremfall kann das dazu führen, dass Schichten nicht besetzt werden können, die verbleibenden Mitarbeiter*innen völlig überarbeitet und überlastet sind, die Produktqualität leidet.

Die Auswirkungen dieses Drucks auf die Akzeptanz des Veränderungsprozesses und seiner Ziele sind vorhersehbar und verständlich: „Schuld ist das neue Projekt!“

Lernen ohne zusätzliche Budgets

Die Aus- und Fortbildungsabteilungen der Unternehmen – zentrale Einrichtungen für Lernprozesse im Haus - sollen den Veränderungsprozess mit allen notwendigen Veranstaltungen fachlich kompetent begleiten und finanzieren. Doch auch für sie sind diese Aufgaben on top – zusätzlich zu den ohnehin geplanten Aufwänden aus einem Regelbetrieb. Denn zugleich auf bereits geplante Maßnahmen zu verzichten, ist nicht vorgesehen – eine Priorisierung findet nur selten statt. Mit seit Jahren unveränderten Budgets und Mitarbeitern soll nun von Jahr zu Jahr ein umfangreicheres Paket an Maßnahmen realisiert werden:

„Sie schaffen das schon!“

Nein – sie schaffen es nicht. Zumindest nicht ohne deutliche Qualitätsverluste.

Money matters

Entscheider sollten sich bewusst sein, dass ambitionierte Ziele in der Regel auch mit ausreichenden Ressourcen verbunden sein müssen. Es reicht nicht, Prozesse anzustoßen und darauf zu hoffen, dass es schon „irgendwie“ gehen wird. Ein tiefgreifender Veränderungsprozess ist eine strategische Investition in die Zukunft und braucht deshalb dezidierte zusätzliche Ressourcen: für ein leistungsfähiges Projektteam, für eine kompetente externe Begleitung, für betroffene Redaktionen und Abteilungen, für eine professionell arbeitende Aus- und Fortbildung.

Wer glaubt, in diesen Bereichen sparen zu können, wird schmerzhaft erleben, wie anfangs starke Ziele unter dem Druck des Faktischen zu lauwarmen und ungeliebten ‚Ideen‘ verkümmern.

Auch das 'Wie' zählt.

Für jedes Veränderungsprojekt gilt:

Das 'Wie' des Prozesses ist aus der Sicht der Betroffenen mindestens genauso wichtig wie das 'Was':

Die Art und Weise, wie ein Projekt realisiert wird, steht aus Sicht der Mitarbeiter*innen modellhaft für die angestrebten künftigen Arbeitsweisen.

Ein Projekt, das permanent Projektteams, Aus- und Fortbildung und Mitarbeiter*innen überlastet, kann inhaltlich noch so attraktive Ziele bieten - es wird dennoch abgelehnt.

Ein Projekt dagegen, das mit ausreichend Ressourcen und einer klaren Priorisierung versehen ist, wird allein schon aufgrund der professionell-entspannten Arbeitsweise seiner Protagonisten als attraktiv und erstrebenswert angesehen. Es entwickelt auch inhaltlich den Sog, den sich seine Initiatoren wünschen.

In diesem Sinn sind gut ausgestattete Projekte und Prozesse auch in Zeiten knapper Ressourcen kein überflüssiger Luxus, sondern Voraussetzung dafür, dass die angestrebten Ziele und Arbeitsweisen bereits im Projektverlauf sichtbar werden und ihre Wirkung entfalten.

"Zu träge, um zu überleben" - Interview in W&V

Johannes F. Reichert — Thu, 13 Dec 2018 22:20:00 GMT

Einige Gedanken zur Entwicklung der Medienlandschaft - ein Interview mit mir in W&V 49, Dezember 2018 (pdf)

Die letzten 10 Jahre der Öffentlich-Rechtlichen

Johannes F. Reichert — Wed, 30 May 2018 13:02:00 GMT

Vorbemerkung:

Das folgende Szenario liest sich wie der Traum eines Rechtspopulisten. Es ist – im Gegenteil – Ausdruck meiner Sorge um den Fortbestand von Qualitäts-Journalismus. Ich arbeite regelmäßig als externer Coach mit engagierten und kompetenten ARD- und ZDF-Kolleg/innen an Veränderungsprojekten, die meist jedoch nur punktuelle Wirkungen erzeugen.

Sollten sich die aktuellen Tendenzen fortsetzen, wird dieses Land nicht nur ein zentrales Element des gesellschaftlichen Diskurses verlieren. Es wird ein anderes Land sein. Ein Land, in dem viele unserer zentralen Werte keine Bedeutung mehr haben werden. Deshalb:

„Wenn wir wollen, dass alles bleibt wie es ist, muss sich alles ändern.“

Giuseppe Tomasi di Lampedusa

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Silvester 2027

Die Jahresrückblicke der Medien sind gefüllt mit den üblichen Bildern: Erdbeben, Wahlen, Politiker, Soft News - business as usual. Als Randnotiz („Was sonst noch passiert ist“):
Die Abwicklung der einst so starken ARD, deren Reste an Immobilienbesitz, Pensionsansprüchen und Verwertungsrechten nun zum 1. Januar 2028 in eine Auffanggesellschaft überführt werden.

Die Jüngeren wundern sich: „ARD – was war das nochmal?“
Einige ältere Zuschauer blicken wehmütig zurück: „Weißt du noch, damals …!?“

Was ist passiert?
Wie konnte es geschehen, dass diese einst so mächtige Institution so schnell verschwand?

Wir starten im Jahr 2018, dem Jahr, in dem ARD und ZDF noch Marktführer in Deutschland waren – zumindest im linearen TV (Sie erinnern sich: Das war die Zeit der 'Fernbedienung', der Plastikbox, mit der man sich in den Livestream der Angebote einschalten konnte) und in einigen Radiomärkten.

Marktentwicklung

Schon seit Jahren war klar, dass die Angebote von ARD und ZDF fast nur noch älteres Publikum erreichten. Die Sender fixierten sich auf lineares TV und Radio, während das jüngere Publikum zunehmend digitale Angebote auf anderen Plattformen nutzte. Mit jedem Jahr verloren sie durch die demografische Entwicklung wichtige Stammkunden, ohne nennenswerte neue Zielgruppen zu erschließen.

Diese Entwicklung setzte sich auch nach 2020 stetig fort. Die Reichweite schrumpfte auf zuletzt 8% aller Deutschen, das Durchschnittsalter der Zuschauer und Hörer lag schließlich bei 68 Jahren.

Angebote

Für ein halbes Jahrhundert waren ARD und ZDF der Ort, an dem die die großen Sportveranstaltungen live miterlebt werden konnten: Olympia, Fußball-WM, Champions League! Und: Hier erreichten sie auch ein Publikum unter 50 Jahren.
Das änderte sich, als die Veranstalter ab 2014 zunehmend den materiellen Wert ihrer Events erkannten und damit begannen, die Übertragungsrechte meistbietend zu versteigern: ARD und ZDF konnten von da an bestenfalls teilweise berichten, verloren so immer mehr von den so wichtigen jungen Zuschauern - für immer.

Der „hochwertige Qualitäts-Journalismus“ der Sender orientierte sich bis in die 2020er Jahre ausschließlich an den kulturellen Kontext der Bildungselite („Lehrer und Redakteure“).

Die Vielfalt der Fragestellungen und Bedürfnisse anderer gesellschaftlichen Gruppen wurde in ungünstige Sendezeiten oder in Digitalkanäle ausgelagert - und in die Unterhaltung.

Dort sicherten sich die Sender – ebenso wie im Radio – ihre Reichweite zunächst durch Programmstrukturen, die sie von privaten Anbietern kopierten. Das Fehlen von eigenem Profil und Alleinstellungsmerkmalen aus Sicht der Kunden lies ihre Erfolgszahlen aber zunehmend schrumpfen.

interne Strukturen

Jahrzehntelang war das öffentlich-rechtliche System ein Wachstumsmarkt. Geschützt durch den Verfassungsauftrag, die Interessen von Landesfürsten und einen komfortablen Rundfunkbeitrag konnten sie sich weitgehend frei entwickeln.

Die komfortable Ausgangslage führte zu einer stetigen Ausweitung und Ausdifferenzierung der Programmangebote. Zur DNA des Systems gehörte die Vorstellung stetigen Wachstums und linearer Entwicklung mit hoher selbstreferenzieller Wahrnehmung. Disruptive Entwicklungen im Markt oder Reduzierung von Angeboten waren in der Innenarchitektur des System nicht vorgesehen, was eine strategische Steuerung fast unmöglich machte.

Weil zugleich wirksame externe Kontrollmechanismen fehlten, entwickelten sich die Sender zu selbstreferenziellen Systemen, strukturkonservativen Dinosauriern mit starken Beharrungskräften:

Effizient arbeiten? Wozu? Nur wenn's sein muss.
Kundenorientierte, marktfähige Angebote? Unnötig, unsere wichtigsten Kunden sind eh die Rundfunkräte!
Agile Arbeitsweisen? Wir machen das wie immer!
Synergien zwischen den Sendern? Nein – jeder macht sein eigenes Ding!
Sparen? Geht nicht, ohne unseren Kernauftrag zu beschädigen.

Akzeptanz

Es ist ARD und ZDF nie wirklich gelungen, die gesellschaftspolitische Bedeutung ihres Auftrags glaubwürdig zu vermitteln. Das war lange Zeit kein Problem: „Tatort“, „Tagesschau“, „Wetten, dass…!“ und die Bundesliga übernahmen die Rechtfertigung: „Jeder nutzt uns!“
Das änderte sich dramatisch, als die linearen Reichweiten sanken, die Bedeutung digitaler Medien zunahm:

„Wieso soll ich für ein Programm zahlen, das ich nicht nutze?“
„Wieso kann ich die Sendung nicht in der Mediathek sehen?“

Die sinkende Akzeptanz fand ihren Ausdruck in zunehmend geringerer Bereitschaft, für diese Programmangebote zu zahlen. So stieg die Zahl der Beitragsverweigerer seit 2016 stetig – nicht zuletzt, weil sie über Soziale Medien Plattformen fanden, diesen Protest zu organisieren und sichtbar zu machen.

Politischer Druck

ARD und ZDF waren schon immer Ziel politischer Ambitionen und Profilierungsbestrebungen. Was für CSU und FDP lange Zeit einer von vielen Spielbällen war, entwickelte mit dem Rechtspopulismus massive Schlagkraft: Unter dem Banner von „Lügenpresse“ und „Fake News“ gaben CSU, FDP und AfD den Unzufriedenen und Zahlungsunwilligen parlamentarisches Gewicht.

Die Nachbarn Dänemark und Österreich wurden schon 2018 mit ihren staatlichen Angriffen auf die journalistische Unabhängigkeit der Sender zum Vorbild – und zum Beleg ihrer Verletzlichkeit.

Nicht nur die AfD: Die Tageszeitungen – bedroht durch den Untergang ihres Geschäftsmodells – aktivierten alle verfügbaren Lobbykanäle, um den Sendern ein erfolgversprechendes Angebot in der digitalen Welt zu verwehren. Entsprechend wurden die gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Sender zunehmend eingeschnürt: Weniger Geld, weniger sinnvolle Angebote, weniger Reichweite.

Digitale Disruption

Die strategische Inkompetenz und Halbherzigkeit, mit der ARD und ZDF auf die Entwicklung digitaler Medien und Märkte reagierten, führte zu ihrem weitgehenden Bedeutungsverlust für Zielgruppen unter 50, dann sogar unter 60 Jahren.

Während Netflix, Amazon, Google und Facebook schon 2018 mit Hilfe von Big Data, Algorithmen und agilen Prozessen attraktive Medienangebote für eine Vielzahl digitaler Plattformen entwickelten, fristeten die wenigen Vertreter nicht-linearer Angebote in den Sendern ein unterfinanziertes Nischendasein.

Noch bis in die 2020er Jahre wurde in manchen öffentlich-rechtlichen TV-Redaktionen über die Notwendigkeit einer studentischen Hilfskraft für ‚Sendungsbegleitung im Web‘ als Ausdruck innovativer Kultur diskutiert: „Unser Weg in die Zukunft!“

1. Januar 2028

Die erfolgreichsten Angebote der Leitmedien Google, MyTube, Dings und Spotify:

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„Wenn wir wollen, dass alles bleibt wie es ist, muss sich alles ändern.“

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Journalismus - wozu das alles?

Johannes F. Reichert — Wed, 30 May 2018 08:39:00 GMT

In diesen Zeiten Journalismus zu machen, ist wirklich kein toller Job:

Ein Sparkonzept folgt dem nächsten, Stellen werden abgebaut, Ressourcen gestrichen. Ständig kommen neue Aufgaben hinzu: Genügte es früher, einfach nur einen guten Artikel oder Beitrag zu produzieren, muss heute zusätzlich noch das Foto für Facebook her, ein Tweet oder eine Neufassung für die Website. Ganz zu schweigen von dem permanenten Druck, technologisch auf der Höhe der Zeit zu sein, keine wichtigen Entwicklungen zu verpassen, Trends von Hypes zu unterscheiden. Hinzu kommt der zusätzliche Verwaltungsaufwand: Rechteklärung, Eintrag in interne Planungssysteme oder Abrechnungs-Datenbanken. Die Arbeitsverdichtung nimmt zu, oft genug zu Lasten der journalistischen Qualität.

Und als Dank: ein in dieser Form noch nie erlebtes Misstrauen der Kunden: „Stimmt nicht, im Internet steht genau das Gegenteil!“ „Und dafür zahl ich Geld!?“ „Fake News!“ „Wer bezahlt dich dafür!?“ Ein Shitstorm ist schnell ausgelöst.

Nein, es ist kein Zuckerschlecken.

Warum also Journalist sein? Oder genauer: Warum ein guter Journalist sein?

Ganz einfach: Weil Journalismus wichtig ist, vielleicht wichtiger als je zuvor.

Die gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen haben ein ungeahntes Maß an Komplexität und Dynamik entwickelt: Die Potenzierung an Informationsmöglichkeiten in Folge der Digitalisierung und die (vermeintliche) erhöhte Transparenz haben nicht zur erhofften höheren gesellschaftlichen Teilhabe geführt. Im Gegenteil: Der information overload hat die westlichen Gesellschaften wie nie zuvor polarisiert, fragmentiert, isoliert.

Narzisstische Politiker auf Twitter, Verschwörungstheorien auf Facebook, krude Weltbilder auf obskuren Websites, Influencer auf YouTube, hochprofessionelle Presse- und Öffentlichkeitsarbeiter: Egoistische Einzelinteressen erreichen steigende Reichweiten, immer höhere Aufmerksamkeit und Bedeutung, prägen mehr denn je unsere Vorstellungen von Wirklichkeit und Wahrheit.

Qualitäts-Journalismus als „bestmögliche Version von Wahrheit“ (U. Haagerup) geht fast unter in dieser Welt zwischen Gerüchten, Hypes und gezielter Falschinformation, erfährt immer weniger Nachfrage und Wertschätzung. Egal ob in Tageszeitungen, Radio oder TV: Der klassische Journalismus mit aufklärerischem Selbstverständnis scheint ein Auslaufmodell zu sein, ein zeitgebundenes Phänomen, das gemeinsam mit seinen treuesten Kunden in einigen Jahren aussterben wird.

Welche Welt wird das dann sein?

Eine Welt aus autistischen Bürgern, gefangen in selbstreferenziellen Filterblasen, in der kein Diskurs mehr nötig sein wird. Eine Welt mit völlig disparaten Werten, die nicht mehr ausgetauscht oder in Frage gestellt werden, weil jede Teilwirklichkeit sich selbst genügt. Eine Welt, in der Politiker, PR und Plattformbetreiber die öffentliche Agenda bestimmen, indem sie Themen setzen - und andere ausblenden.

Es wird eine Welt ohne Gemeinschaft sein, ohne das Ringen um den Ausgleich von Interessen, ohne Streit, ohne neue Ideen, ohne hörbare Stimmen der Bedürftigen und Machtlosen.
Es wird eine Welt ohne Reden sein, ohne Empathie.
In all ihrem tosenden Lärm wird diese Welt zugleich sehr still sein.
Totenstill.

Die Welt braucht guten Journalismus und gute Journalisten, um genau das zu vermeiden.

Will diese Gemeinschaft als Gemeinschaft überleben, braucht sie eine gemeinsame Öffentlichkeit, in der sie die Spielregeln des Zusammenlebens entwickelt, sich auf gemeinsame Werte verständigt. Sie braucht das Reden, das Ringen um Lösungen. Sie braucht Impulse und frische Ideen, die in einem möglichst weiten Kreis – über Filterblasen und Lager hinweg - diskutiert und weiter entwickelt werden. Sie braucht laute Stimmen für die Leisen. Sie braucht Haltungen und Engagement für die bestmöglichen Ergebnisse.

Offenbar will oder kann niemand sonst diesen Job übernehmen.

Also braucht es gute Journalisten, die diese Herausforderung annehmen. Die es als ihre Aufgabe ansehen, die Breite und Vielfalt im Miteinander dieser Gesellschaft zu sichern. Die sich nicht ausruhen auf Antworten und Meinungen aus ihrer eigenen Filterblase. Die neue Plattformen und Arbeitsweisen nicht nur als Belastung sehen, sondern als Chance für noch bessere und breitere Berichterstattung. Die sich nicht zufrieden geben mit einem guten Artikel, sondern seine möglichst breite Wirkung im Auge behalten. Die ihre Leser, Zuschauer und Hörer nicht als ‚Konsumenten‘ sehen, sondern als anspruchsvolle Kunden und Partner. Die auch unter schwierigen Bedingungen stetig weiter ringen um die „bestmögliche Version von Wahrheit“.

Mit anderen Worten: Diese Welt braucht Helden.

Wie bei jeder guten Heldengeschichte muss auch dieser Held viele Herausforderungen bestehen, Widerstände überwinden, um die Welt zu retten. Er muss sich mit scheinbar übermächtigen Gegnern anlegen und eigene Grenzen überwinden. Am Ende ist nicht nur die Welt gerettet, sondern auch er selbst ist transformiert – ist reifer, klarer, stärker geworden.

Und so ist jeder Tag, an dem gute Journalisten unter widrigen Bedingungen gute Artikel und Beiträge erstellen, ein wichtiger Tag: Ein weiterer Schritt hin zu einer besseren Welt.

Danke für einen guten Job!

Veränderung? Ja, aber wie schnell, wie radikal?

Johannes F. Reichert — Thu, 22 Mar 2018 10:12:00 GMT

Dass sich Medienhäuser verändern müssen, ist inzwischen unbestritten – zu deutlich sich die Signale des Marktes (z.B. bei den Zeitungen) und der Politik (z.B. ARD und ZDF).
Doch wie schnell und wie radikal dieser Umbau erfolgen muss, um das Überleben zu sichern – dazu gehen die Meinungen (und die daraus abgeleiteten Strategien) weit auseinander.

Deutliche Signale

Viele Mitarbeiter sind in ihrem eigenen Mediennutzungsverhalten bereits wesentlich weiter als das Unternehmen, in dem sie arbeiten. Die meisten aber freunden sich erst langsam mit der Idee an, dass auch sie betroffen sein könnten, dass sie ihre Denk- und Arbeitsweisen deutlich verändern müssen. Deshalb ist es aus Sicht der Unternehmensstrategie notwendig, deutliche Signale zu setzen, um eine Neuausrichtung überhaupt zu ermöglichen: Bedrohungsszenarien und radikale Symbolhandlungen sollen aufwecken, erschrecken – mit dem Ziel, dem Neuen überhaupt eine Chance zu geben:

„Wenn wir keine Antwort finden auf die neuen Herausforderungen, wenn wir uns nicht massiv verändern, werden wir verschwinden, andere Unternehmen werden unseren Platz einnehmen“ – wie in dieser Grafik dargestellt.

Radikale Neuorientierung?

Manche besonders überzeugte Digitalisierer fordern deshalb eine radikale Neuorientierung allein in Richtung digitaler Märkte und Produkte: „Wir müssen das Alte vergessen, uns als rein digitales Unternehmen aufstellen, um künftig erfolgreich zu sein!“

Wie viele radikale Ideen, ignoriert dieser Ansatz leider einige Gegebenheiten:

Die klassischen Medien erzielen den Großteil ihres Erfolges (Reichweite / Einnahmen) noch immer mit klassischen linearen Produkten. Sobald sie dieses Feld aufgeben, finden sie sich in der Situation digitaler Start ups wieder, die in einem bereits etablierten, gnadenlosen Markt um jedes Prozent Marktanteil, jeden Euro Umsatz kämpfen müssen. Sie würden das nicht lange überleben.
Die Mitarbeiter der klassischen Medien beginnen erst langsam, sich mit den neuen Anforderungen vertraut zu machen, Kompetenzen aufzubauen, Expertise zu entwickeln. Ein harter Schnitt („Bold Move“) würde zeigen, wie gering die fachlichen Kompetenzen im Digitalen ausgeprägt sind. 80% der Mitarbeiter müssten ausgetauscht werden – das erlauben sich nur Start ups, keine etablierten Unternehmen mit starken Personalräten.
Die Kultur der aller traditioneller Medien ist ausgerichtet auf Kontinuität und Evolution, nicht auf schnelle Veränderungen. Agile Arbeitsweisen sind nicht nur eine Frage der IT, sondern vor allem des Mindsets. Diesen zu ändern, dauert mindestens einige Jahre.

Schnelle Lösungen gibt es nicht , es bleibt demnach nur eine stetige Bewegung in Richtung des Ziels. Aber wieder: Wie schnell kann und muss diese Bewegung sein?

Pace of Change

Letztlich wird die Veränderungsgeschwindigkeit bestimmt durch die Dynamik des Marktes („pace of change“):

Bei geringer Marktdynamik (linke Spalte) können es sich die Unternehmen erlauben, nur kleine Schritte in Richtung Digitalisierung zu gehen („low risk moves“) und weiter in zwei Welten zu leben, (der analogen und zunehmend der digitalen), während sie sich evolutionär in ein digitales Unternehmen transformieren. Diese Sichtweise wird derzeit von den meisten traditionellen Medien in ihren Strategieprozessen präferiert.

Bei hoher Marktdynamik (rechte Spalte) erhöht sich der Druck: Je nach Auswirkung der Markt-Veränderung auf das Unternehmen sind nur kleinere Schritte erforderlich, z.B. der Umbau in Richtung agiler Arbeitsweisen. Bei schnellen und massiven Veränderungen muss das Unternehmen radikale Schritte unternehmen, um zu überleben („bold steps“). Diese Sichtweise – mit ihren schmerzhaften Auswirkungen und unsicheren Erfolgsaussichten - wurde bislang nur von wenigen Unternehmen in Strategieentscheidungen umgesetzt.

Kernfragen

Entscheidend für die Strategiewahl ist demnach die Einschätzung der Unternehmen zur Marktdynamik:

Wie schnell brechen unsere alten Märkte / Kunden / Reichweiten / Umsätze weg?
Ist es eine Frage weniger Jahre oder bleiben noch 10 Jahre für die Neuausrichtung?

Wie schnell können neue digitale Märkte und Kunden erschlossen werden?

Warum top-down-Strategien nicht reichen

Johannes F. Reichert — Tue, 13 Feb 2018 13:28:00 GMT

Wie finden technologische Entwicklungen ihren Weg in die Anwendung?

Ein Chart von Deloitte beschreibt sehr allgemein die Differenzen zwischen dem Erscheinen einer neuen Technologie bis zu ihrer Umsetzung / Auswirkung in Unternehmen und in öffentlichen Einrichtungen.

Die grundlegende Aussage: Neue Entwicklungen werden zunächst nicht von Unternehmen, sondern von ‚individuals‘ aufgegriffen: Einzelnen Menschen identifizieren sinnvolle Nutzwerte und integrieren sie ggf. in ihren Alltag. Sie reagieren vergleichsweise flexibel auf neue Möglichkeiten und damit verbundene Chancen.

Unternehmen reagieren dagegen vergleichsweise träge: Sie verändern sich nur langsam. Je nach Größe, Kultur und Dynamik dauert es ggf. sehr lange, bis neue Technologien Eingang finden bzw. zum Standard werden. (Im Extremfall stagniert ein ganzes Unternehmen, bis der CEO zufällig Twitter oder Facebook für sich entdeckt. Und das kann dauern …)

Beispiele dafür gibt es mehr als genug: Online, mobile reporting, social media, …

Der zeitliche Unterschied zwischen ‚individuals‘ und ‚businesses‘ kann entscheidend sein für Erfolg oder Überleben, wie am Beispiel digitaler Medien zu sehen ist.

Was tun?

Größere Medienunternehmen sind meist ebenso wenig innovationsfreudig wie andere Unternehmen. Sie haben wenig Vertrauen in innovative eigene Mitarbeiter, bewegen sich erst dann in neue technologische Welten, wenn genügend Experten und Konkurrenten auf den Zug aufgesprungen sind, die dann oft fantasielos kopiert werden.

Folgerungen aus dem Chart

Nutzen Sie die Neugier und die ‚privaten‘ Kompetenzen ihrer Mitarbeiter – viele sind kompetenter und kreativer im Umgang mit neuen Technologien als die zuständigen Fachabteilungen.
Schaffen Sie Experimentier- und Kreativräume für diese Mitarbeiter! Geben Sie ihnen Verantwortung! Dabei können nicht nur spannende Produkte mit Wettbewerbsvorteilen entstehen, sondern auch eine anregende Innovationskultur, die dem gesamten Unternehmen zugute kommt.
Warten Sie nicht, bis alle Führungskräfte im Haus eine auf eine differenzierte top-down-Strategie verpflichtet sind. Nutzen Sie das Engagement dieser ‚Freaks‘ im Rahmen einer Multi-Nukleus-Strategie, um das Unternehmen auf mehreren Ebenen zugleich in Bewegung zu bringen.

Storytelling in Veränderungsprozessen

Johannes F. Reichert — Thu, 08 Feb 2018 12:22:00 GMT

Medienmacher sind Experten für Storytelling: Wie erzähle ich ein Thema oder eine Geschichte?

Wie erzähle ich sie so, dass die Zuschauer, Hörer, Leser, User sich identifizieren können, hineingezogen werden, bereitwillig folgen - und zufrieden bis zum spannenden Ende dabeibleiben?

Diese Kompetenz wenden sie leider kaum auf sich selbst an – mit fatalen Folgen.

Journalist oder Journalistin in einem öffentlich-rechtlichen Sender zu sein ist derzeit nicht einfach:

Anfeindungen von außen („Lügenpresse!“, „Fake News!“) stellen die Existenzberechtigung von seriösem Journalismus in Frage. Das eigene professionelle Selbstverständnis, neutraler Sachwalter aller gesellschaftlichen Gruppen zu sein, wird nahezu täglich bombardiert.
Die Nachfrage der Kunden nach den eigenen starken Produkten und Marken (vor allem im TV) sinkt kontinuierlich, verschiebt sich in Bereiche, in denen die öffentlich-rechtlichen schlecht aufgestellt sind (Online, digital).
Die Ressourcenausstattung sinkt kontinuierlich: Weil höhere Rundfunkbeiträge politisch nicht durchsetzbar sind, muss seit Jahren gespart werden. Wie aber soll man hochwertiges Programm mit immer weniger Geld, weniger Mitarbeitern erstellen?

Öffentlich-rechtlicher Journalismus in der Defensive:
Rechtfertigungen, Erklärungen, die meist auf taube Ohren stoßen.

Kein schöner Job.

Vor diesem Hintergrund finden gerade viele, z.T. tiefgreifende, Reformen in den Sendern statt.
Ziel ist zumeist, die Herausforderungen anzunehmen, auf veränderte Bedingungen mit neuen Strukturen, Workflows, Produkte zu reagieren.

Mitarbeiter, die z.T. seit Jahrzehnten nahezu unverändert für eine Redaktion oder eine Sendung gearbeitet haben, sehen sich plötzlich mit drastischen Veränderungen konfrontiert: andere Kollegen, anderer Arbeitsplatz, andere Aufgaben.

Dass solche Veränderungen Reibung und ‚Widerstand‘ erzeugen, ist normal und notwendig:

Warum sollte ich mich verändern, wenn ‚Veränderung‘ zunächst nie ‚Verbesserung‘ bedeutet, sondern sich nur in Richtung ‚Verschlechterung‘ bewegt!?
Nachvollziehbar.

Wie motiviert man Mitarbeiter für notwendige Veränderungen? Die Storytelling-Perspektive

1. Man verordnet die Veränderung einfach.

Diese – leider noch weit verbreitete – Strategie führt zwar schnell zu neuen Strukturen, selten jedoch zu einem engagierten Miteinander, zu mitdenkenden Teams, zu attraktiven Produkten. Widerstand gegen die Verordnenden, ‚nine to five‘ und ‚innere Kündigung‘ sind übliche Reaktionen. Die Vorgehensweise mag in einer Verwaltung oder einer Schraubenfabrik funktionieren, nicht aber in einer Organisation, die täglich kreative und begeisternde Produkte entwickeln soll.

Storytelling:

„Ich erzähle dir die Geschichte des sympathischen Helden, der durch Druck von oben in ein repressives System gezwungen wird und Widerstand leistet.“

Beispiele:

· Spartakus

· Conan der Barbar

2. ‚Weg von‘-Motivation

„Wir müssen!“ – „Wenn wir uns nicht schnell anpassen, werden wir verschwinden.“
Diese Argumentation ist sicher richtig mit Blick auf die Nachfrageentwicklung und auf einen effizienten Umgang mit Ressourcen. Die Sender stehen unter massivem Druck.
Allein: Für den Einzelnen ist diese Druck-Motivation alles andere als angenehm. Seine individuellen Bedürfnisse werden ignoriert, dem großen Ziel untergeordnet. Er muss sich komplett anpassen – oder gehen.

Storytelling:
„Ich erzähle dir die Geschichte des sympathischen Helden, der gegen seinen Willen durch äußere Umstände veranlasst wird, aus seiner Komfortzone heraus zu treten. Er leidet, um größeres Unheil zu verhindern.“

Beispiele:

· Matrix

· Jeanne d'arc

3. ‚Hin zu‘-Motivation

„Auf zu einem attraktiven Ziel!“

Storytelling:
„Ich erzähle dir die Geschichte des sympathischen Helden, der durch äußere Umstände veranlasst wird, seine Komfortzone zu verlassen. Er erlebt dabei viel Neues, Abenteuer, Bewährungsproben, Zweifel, aber er hat eine Mission, hält an seinem wichtigen Ziel fest. Er erreicht das Ziel und hat sich dabei selbst transformiert, zum Besseren verändert.“

Auch Journalisten sind Mediennutzer. Auch sie lieben gut erzählte Geschichten - vielleicht sogar mehr, als ihre Kunden. Und das Motiv dieser Heldenreise ist universell - in Hollywood-Filmen ebenso wie in Magazinbeiträgen.

Beispiele:

· Robin Hood

· Was Frauen wollen

Entscheidend für diese Vorgehensweise: Der Protagonist ist nicht allein passiv, reagierend. Er hat ein attraktives Ziel, eine Mission und gestaltet durch seine Handlungen und Entscheidungen den Verlauf der Handlung entscheidend mit.

Er ist: motiviert.

Für Veränderungsprozesse bedeutet das

1. dass die Verantwortlichen in der Lage sein müssen, ihre Ziele und Visionen zu formulieren.

In vielen der gegenwärtigen Prozesse hat zwar der Entscheider eine Vorstellung seines Ziels, kommuniziert es aber nicht - oder nicht ausreichend. In der Folge sehen sich die Betroffenen alleine als Opfer bedrohlicher Mächte. Ohne Verständnis für die Zusammenhänge wählen Sie die Rolle des 'Widerstands-Helden'.

2. dass die Ziele attraktiv sein müssen für die Betroffenen.

a. Ein Ziel wie „Reduzieren der Mitarbeiter in TV-Redaktion XY um 10 Planstellen“

ist das nicht.

b. Dagegen: „Wir wollen auch in 5 Jahren noch ein relevanter Medienplayer sein.

Deshalb müssen wir unsere Reichweite bei jüngeren Kunden deutlich steigern, indem wir unsere Social Media-Aktivitäten massiv ausbauen. Dazu wollen wir 10 Planstellen aus den bislang bestausgestatteten TV-Redaktionen verschieben.“
Dieses Ziel ist zumindest nachvollziehbar.

c. Heißt es zudem „Wir freuen uns auf Bewerbungen aus den TV-Redaktionen

und bieten eine fundierte Ausbildung zum Social Media-Journalist für alle Interessierten.“ wird zudem noch eine persönliche Perspektive geboten.

3. dass die Mitarbeiter nicht vor vollendete Tatsachen gestellt werden,

sondern dass sie beteiligt werden – dass sie ihr Wissen, ihre Kompetenz und ihre Bedürfnisse in den Prozess einbringen können.

Die strategischen Ziele sind dabei gesetzt, die Wege zur Erreichung dieser Ziele aber werden gemeinsam mit den Betroffenen entwickelt. Führung und Mitarbeiter begeben sich gemeinsam auf eine 'Heldenreise'.

Jenseits von Budgetplanungen, Personalfragen oder Dienstplangestaltungen: Führungskräfte sind vor allem dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter ihres Teams eine attraktive gemeinsame Vorstellung davon haben, warum sie gerade diese Arbeit tun.

Das gilt umso mehr in schwierigen Zeiten.

Qualitätsjournalismus (und dazu zähle ich die öffentlich-rechtlichen Sender) ist ein zentrales Element für ein funktionierendes demokratisches Gemeinwesen. Ohne guten Journalismus würde dieses Land schnell in Filterblasen, Einzelinteressen und Konflikte zerfallen.

Der Erhalt und die Stärkung journalistischer Qualität und gesellschaftlicher Werte ist deshalb ein lohnenswertes Ziel, eine Mission für 'Helden' - auch für öffentlich-rechtliche Redakteure.

Ein schickes Dreirad

Johannes F. Reichert — Fri, 08 Dec 2017 14:10:00 GMT

Nachtrag am 14. Juni 2018:
Die Ministerpräsidenten haben neue Rahmenbedingungen für die öffentlich-rechtlichen Online-Angebote verabredet: "Audio und Video sollen dabei "nach Möglichkeit" eingebunden werden. Damit bleibt aktuelle Berichterstattung auch in Textform möglich." (tagesschau, 14.6.18)

Stell dir vor, du wirst eingeladen, an einem Autorennen teilzunehmen.
Klar sagst du zu: ne aufregende Sache!

Als du an der Rennstrecke eintriffst, ist alles schon vorbereitet: Tausende Zuschauer warten, um ihren Favoriten anzufeuern und den Sieger zu küren. Eine tolle Atmosphäre!

Als du die Startaufstellung siehst, wird dir dann doch etwas mulmig:

Du siehst den 1000-PS-Protz deines Konkurrenten GooFBy – ein Wahnsinns-Ding! Windschnittig, ausgestattet mit Turbo und den neuesten technischen Features, entwickelt von einem Team hochprofessioneller Techniker, allesamt Spezialisten, den besten weltweit. Sein hochgezüchteter Elektromotor schnurrt, seine vielen jungen Fans schwenken begeistert und siegessicher bunte Fahnen.

Daneben steht dein zweiter Konkurrent: der BDZV Ultra. Na ja, eigentlich ist er ein etwas betagter Benz. Sein V8-Motos hustet schon deutlich, aber er hat alles, was die Tuning-Szene hergibt: Motorsteuerung, Breitreifen, Spoiler, eine sportliche Metallic-Lackierung. Einige ältere Mechaniker im Blaumann legen gerade noch letzte Hand an. „Na ja", denkst du dir etwas mitleidig, „die werden nur meine Rücklichter sehen! Schließlich haben wir die besten Mechaniker, die meiste Erfahrung, die beste Motivation. Und den besten Treibstoff!"

Und siehst dann den dritten Boliden, deinen Rennwagen!
Moment mal, das kann doch nicht sein: ein DREIRAD!!!!????

„Nun hab dich nicht so", beschwichtigen dich die zwei müden Mechaniker an der Box. „Das sind nun mal die neuen offiziellen Regeln. Die anderen haben sich beschwert über unseren Treibstoff.
Dafür kann sich unseren Rennwagen auch jeder leisten.
Jetzt musst du nur noch siegen, dann wird das ein echter Renner!"

„Bitte!? Wer seid ihr überhaupt?" fragst du.
„Wir sind die besten Fahrradtechniker weltweit!" kommt es stolz zurück.
„Wir haben dir das Beste eingebaut, was es heute auf dem Fahrradmarkt gibt: ein Carbongehäuse, LED-Beleuchtung, hydraulische Scheibenbremsen. Und das Beste: Wir haben mit Abstand das beste Design!"
Er drückt einen Knopf – am Dreirad blinkt bunt der Schriftzug „Öffi" - und daneben ein Smilie :-) .
„Geil, was!? Mit diesem Design werden wir weltberühmt.
Alle werden uns lieben. Sagt auch meine Mutter."

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PS: Seit kurzem ist absehbar, dass im politischen Poker um die digitalen Märkte die öffentlich-rechtlichen Anbieter gegenüber den Verlagen den Kürzeren gezogen haben. Ihre Angebote dürfen künftig nur noch deutlich weniger Text bieten.

Vertiefende Information, Hintergrund, Einordnung? Nur noch per Audio und Video.
Ein sinnvolles, an den Bedürfnissen der Kunden orientiertes Informationsangebot wird damit nahezu unmöglich gemacht.

Oder in der PR-Sprache der Vertuschung: „Im kommenden Jahr wollen wir das Angebot weiter mit neuen audiovisuellen Formaten ausbauen und den strukturellen Umbau für den digitalen Wandel konsequent vorantreiben", so WDR-Intendant Buhrow.

Einer unter 64

Johannes F. Reichert — Tue, 04 Jul 2017 18:58:29 GMT

Die Idee von Pro7Sat1 vor einigen Tagen war wohl nicht viel mehr als ein Marketing-Gag. Vorstand Conrad Albert hatte gefordert, an den Rundfunkgebühren beteiligt zu werden, weil Pro7 mit seiner Nachrichtensendung mehr Zuschauer unter 30 erreiche als ARD und ZDF zusammen.

Eine Steilvorlage für ARD und ZDF: Stolz konterte die Tagesschau-Redaktion mit ihren Zahlen, die belegten, dass die Hauptausgaben von Tagesschau und heute durchaus noch höhere Reichweiten in der Zielgruppe haben:

Quelle: http://www.presseportal.de/pm/6561/3675431

Alles gut also? Eben nicht.

Der Blick auf die Zahlen offenbart eine dramatische Situation der öffentlich-rechtlichen Anbieter: Unter den insgesamt 10.47 Mio. Zuschauern, die die Tagesschau auf ihren verschiedenen Ausspielwegen (Das Erste, Dritte Programme, Web, …) erreicht, sind gerade mal 360.00 Zuschauer unter 30 Jahren.

Mit anderen Worten: 3,4% - einer unter 30 Zuschauern.

Im ZDF sieht’s nicht besser aus, im Gegenteil:
Bei stolzen 4,05 Mio. Zuschauern der heute-Sendung schauen gerade mal 70.000 Zuschauer unter 30 zu – magere 1,55% an der Gesamt-Zuschauerzahl.

Krasser ausgedrückt: Nur einer unter 64 heute-Zuschauern ist jünger als 30 Jahre.

Das alleine wäre nicht weiter schlimm: Das ‚alte‘ Medium TV ist schließlich vor allem für die Älteren da und leistet für diese Zielgruppe mit ihren Nachrichten einen wertvollen Beitrag in der Nachrichtenversorgung.
Überhaupt: ARD und ZDF erreichen mit ihren Gesamtprogrammen ohnehin nur etwa 5% der Zuschauer unter 50 Jahren.

Also könnte man sich in öffentlich-rechtlichen Chefetagen gelassen zurücklehnen, gäbe es entsprechende Angebote, mit denen die jüngeren Zielgruppen erreicht werden: Auf Facebook, Instagram, YouTube oder sonstwo.
Das aber ist nun leider nicht der Fall.

Die entsprechenden Angebote gibt es, aber nur leider ohne Reichweite. Und daran wird sich nichts ändern, solange die Budgets und Personalressourcen der Anstalten weiter auf die TV-Quote und die bewährte Zielgruppe der über 50jährigen ausgerichtet werden.

Veränderungsbereitschaft sieht anders aus.

Die größten Hindernisse

Johannes F. Reichert — Mon, 05 Dec 2016 18:05:00 GMT

Ihre Meinung ist gefragt:

Sie arbeiten in einem Unternehmen, das sich in einem Veränderungsprozess befindet?
Was sind nach Ihrer Erfahrung die größten Hindernisse auf dem Weg zu einem leistungsfähigen digitalen Medienhaus?

Plattformstrategie crossmedial

Johannes F. Reichert — Sat, 03 Sep 2016 16:26:22 GMT

Die Entwicklung einer Plattformstrategie für crossmedial arbeitende Unternehmen bietet sich an

zur strategischen Marktpositionierung
zur Identifikation erreichter, angestrebter (und gezielt nicht bedienter) Zielgruppen
zur Priorisierung des Ressourceneinsatzes
zur Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses in crossmedialen Teams
für Hinweise zur Etablierung einer marktorientierten Aufbauorganisation und Prozesssteuerung

Hintergrund

Im Zuge der zunehmenden Segmentierung der Mediennutzung sind etablierte Anbieter gefordert, digitale Plattformen zu erschließen, um sich langfristig am Markt behaupten zu können.
Diese Plattformen (Web, Apps, Social Media, …) sind gerade dadurch gekennzeichnet, dass sie auf andere Medienformen, Nutzungsmotive und Nutzungsroutinen setzen als traditionelle Medien.

Die Digitalstrategie mancher Medienunternehmen beschränkt sich noch immer auf eine Erweiterung der Vertriebswege: Klassische Produkte (z.B. TV-Nachrichtenbeiträge) werden über weitere Vertriebskanäle (YouTube, Facebook, App, ..) zugänglich gemacht. Eine solche Strategie der ‚Schaufelware‘ verkennt, dass die Nachfrage nach digitalen Produkten nicht alleine auf dem Vorteil zeitsouveräner Nutzung basiert.

Digitale Produkte sind dann erfolgreich, wenn sie zusätzlichen Mehrwert gegenüber klassischen Produkten und Formaten bieten.
Sie müssen

in Themenauswahl und Formatierung auf einzelne Zielgruppen zugeschnitten sein, die sich meist vom Stammpublikum unterscheiden
auf Nutzungssituationen zugeschnitten sein (z.B. für Smartphone-Produkte: short, shareable, sound off )
die spezifischen Stärken und Potenziale der jeweiligen Plattform nutzen (z.B. Individualisierung, Diskussion, Geolocation, augmented reality, …)

Plattformstrategie – ein Beispiel*

Anhand eines fiktiven, konstruierten Beispiels eines Nachrichtenanbieters soll eine mögliche Ausformung einer Plattformstrategie hier illustriert werden:

*auf der Basis der Mediennutzer-Typologie 2.0 - mehr zu 'Strategie und Medienforschung'.

Strategische Folgerungen aus diesem Beispiel

1. Produkte und Workflows

Jede Plattform benötigt spezifische Formatierungen und Produkte. ‚Schaufelware´ funktioniert nicht.
Die Zusammenarbeit zwischen den Plattformen basiert primär nicht auf der Ebene von Produkten, sondern in Querschnittsaufgaben aller Plattformen: Recherche, Monitoring, Austausch von Rohmaterial, …
Facebook und Web haben die höchste Schlagzahl – an ihnen müssen sich die internen Prozesse orientieren. Sie bilden demnach das Zentrum eines Newsrooms.
Radio, Web und Facebook ähneln sich in den Arbeitsweisen (Publikationszeiten, Rhythmen, Formaten, …), hier sind viele Synergien möglich. TV dagegen bietet wenige Überschneidungen, benötigt spezifische Arbeitsweisen.
…

2. Medienforschung

Von zentraler Bedeutung ist die (strategische und aktuelle) Medienforschung zur Identifikation der Potenziale einzelner Zielgruppen / Formate:

Wie entwickelt sich der Markt – welche Medien, Plattformen, Produkte und Formate haben die höchsten Entwicklungspotenziale?
Wer nutzt welches Medium wann?
Welche Zielgruppen lassen sich mit welchen Medien / Vertriebswegen erreichen?
Welche Zielgruppen sind strategisch besonders interessant?
Welche Zielgruppen sind ‚treue Kunden‘ und können mit weniger Ressourceneinsatz bedient werden?
Auf welche Produkte kann künftig verzichtet werden, weil sie nur wenig zum Erfolg beitragen?
…

3. Plattformspezifische Entscheidungskompetenz

Die strategische Positionierung und die operative Gestaltung jedes Kanals erfordert spezifische Kenntnisse, Kompetenzen - und deshalb Entscheidungshoheit:

Welche Themen und Formate passen für diese Zielgruppe?
Welche Formen und Publikations-Rhythmen entsprechen diesem Publikum (z.B. Smartphone morgens vs. TV-Sendung abends)

4. Priorisierungen

Klassische Medienunternehmen leiden oft darunter, dass ihre langfristig etablierten Strukturen und Aufgaben die Ressourcenverteilung dominieren, dass Priorisierung oft durch Fortschreibung des Bisherigen geschieht: Wo die meisten Mittel gebunden sind, wird auch viel investiert. Wo wenig vorhanden ist, kommt auch wenig hinzu.
Dies ist fatal mit Blick auf die aktuellen und künftigen Herausforderungen.
Die Identifikation der künftigen Potenziale und der angestrebten Ziele bietet einen Ansatz für eine markt- und potenzialorientierte Priorisierung.

Wie sollen die vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Plattformen verteilt werden?
Nach welchen Kriterien erfolgt die Ressourcenverteilung? (z.B. Ist-Reichweiten oder Ziel-Reichweiten)
Für welche Plattformen werden Ressourcen bevorzugt eingesetzt? (z.B. technische Entwicklungen)

5. Agilität

Das Innovationstempo im Bereich digitaler Medien ist extrem hoch. Um dem entsprechen zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, kurzfristig reagieren zu können: Neue Plattformen sind mit Projekten auf ihr Potenzial zu testen, neue technische Möglichkeiten (oder auch nur sich entwickelnde Standards) müssen implementiert werden, neue Workflows sind zu entwickeln.

Die meisten etablierten Medien sind dazu nicht in der Lage. Ihre Unternehmensstruktur und -kultur ist orientiert am Paradigma langer Planungszyklen, starker Differenzierung in der Aufbauorganisation und stetiger Entwicklung. Damit sind sie denkbar schlecht vorbereitet auf disruptive Entwicklungen, wie wir sie derzeit erleben.

Eine Plattformstrategie erfordert demnach beides: mittelfristige Planung und eine flexible Prozessorganisation.

Jenseits der Kernfunktion einer Plattformstrategie – künftige Potenzale zu identifizieren, Ziele zu formulieren und Plattformen neu zu gewichten – bietet dieses Instrument zudem die Chance zur Herausbildung eines gemeinsamen Verständnisses zwischen Entscheidern aus unterschiedlichen Medien / Plattformen.

Strategieentwicklung und Medienforschung

Johannes F. Reichert — Wed, 17 Aug 2016 15:56:13 GMT

Wohin entwickelt sich die Mediennutzung? Welche Produkte, Medien, Techniken und Formate sind zukunftsfähig? In welche Entwicklungen sollten Ressourcen sinnvollerweise investiert werden?
Im Folgenden wird die Vorgehensweise eines ARD-Senders beschrieben, der seine Strategie (auch) mithilfe der Medienforschung entwickelt hat.

Niemand hat heute sichere Antworten auf die zentralen Zukunftsfragen der Branche, alle Medienunternehmen sind Teil eines live-Experiments mit ungewissem Ausgang. Das Einzige, was wir wissen: In den kommenden Jahren gelten die Schlagworte social, mobile, video als Richtlinie. Das ist nicht viel. Zu wenig für die Entwicklung einer differenzierten Strategie.

Ein eher langfristiger Ansatz zur Beschreibung möglicher künftiger Entwicklungen – und der resultierenden strategischen Folgerungen - orientiert sich nicht an Produkten, sondern am Kunden, genauer: an langfristigen Trends der Nachfrageentwicklung. Die von ARD und ZDF entwickelte ‚Mediennutzer-Typologie 2.0‘ sortiert Mediennutzer in Typen – nicht nach Einkommen oder Alter, sondern nach ihrer Art, Medien zu konsumieren und ihrer Präferenz für einfache oder komplexe Erzählmuster. Das Ergebnis sind ‚Lebenswelten‘ und dazugehörige Medien, Formate, Produkte, Verhaltensweisen.

Link zur Studie: http://blogs.hr-online.de/mnt/

Im redaktionellen Alltag wird die MNT vorwiegend für Monitoring und zur Produkt(weiter)entwicklung genutzt: Welche Zielgruppen erreiche ich mit meinem Produkt/Format? Wo liegen ungenutzte Potenziale? Mit welchen Themen/Formaten könnte ich angestrebte Zielgruppen erreichen?

Zum strategischen Werkzeug wird die MNT durch eine Darstellung der ‚Erreichbarkeit‘:

Was ist mein treues Stammpublikum? (grün)
In welchen Bereichen habe ich realistische Chancen auf Erweiterung meiner Zielgruppen? (gelb)
Welche Zielgruppen liegen weit außerhalb meiner Erreichbarkeit? (rot)

Ein ARD-Sender hat diesen Ansatz erweitert auch für die Strategieentwicklung genutzt, indem er die Erkenntnisse der Medienforschung konkretisiert und mit weiteren verfügbaren Zahlen verbunden hat.

Wie stark sind die einzelnen Zielgruppen in meinem Markt (Bundesland) vertreten?
Welche Zielgruppen erreiche ich heute wie gut?
Welche Aufwände investiere ich heute in die einzelnen Zielgruppen?
In welchem Zusammenhang stehen also Aufwände und Reichweite?
Wie werden sich die Zielgruppen in den nächsten Jahren verändern – in 10 Jahren, in 25 Jahren? (Sterbetafeln, Geburtenentwicklung, weitere soziodemografische Zahlen, …)

Diese Vorgehensweise liefert zwar keine detaillierten Hinweise für die Produktentwicklung, aber klare Orientierung zu künftigen Zielgruppen, effizientem Ressourceneinsatz, strategischer Produktentwicklung, interne Organisationsentwicklung:

In welche Richtung muss ich mein Portfolio verändern, um auch in Zukunft noch Reichweite zu generieren?
In welchen Bereichen sollte ich mehr investieren, in welchen weniger?
Welche Themen, Produkte und Kanäle bieten künftig hohe Potenziale?
Welche Produkte sollen wie weiter entwickelt werden?
Welche Produkte sind ‚Auslaufmodelle‘ ohne weitere Entwicklungspotenziale?
Wo sind ‚Lücken‘ bei Themen, Produkten, Zielgruppen – wie können sie langfristig gefüllt werden?
Welche Folgerungen ergeben sich daraus für die Aufbauorganisation des Senders?
…

Erkenntnisse aus dem ARD-Beispiel:

Der Sender erreicht nur einen geringen Teil des Gesamtpublikums, wichtige Teilgruppen fehlen.
Der Ressourceneinsatz pro Zielgruppe korreliert stark mit der Reichweite in dieser Gruppe – die Verteilung der Etats funktioniert demnach als wirksames Steuerungsinstrument.
Es gibt deutliche Defizite bei digitalen Produkten und jüngeren Zielgruppen, die zeitnah adressiert werden müssen.
Durch die anstehenden demografischen Veränderungen ist der Sender ist seiner Existenz bedroht, wenn er nicht deutliche Korrekturen vornimmt.
Manche Produkte und Kanäle haben Potenzial in der angestrebten Veränderung, andere keine Zukunftschancen. Entsprechend wird die Ressourcenverteilung neu definiert.
Die Arbeitsweisen des Senders sind stark ausgerichtet auf klassische Kanäle (Radio und TV), die Bedürfnisse digitaler Produkte werden im Unternehmen nicht ausreichend berücksichtigt.
Es braucht zeitnah eine stärkere Betonung crossmedialer Arbeitsweisen und Strukturen, um die vorhandene journalistische Qualität auch für digitale Produkte zugänglich zu machen.
…

Der Vorteil dieser Vorgehensweise

Anders als bei der hohen Dynamik der technischen Entwicklung kann Medienforschung darauf aufbauen, dass sich individuelle Mediennutzungsverhalten nie disruptiv verhalten. Einmal etablierte Nutzungsmuster bleiben relativ stabil und ändern sich nur langsam.

Das gilt zum einen für klassisch sozialisiertes Publikum, das zwar inzwischen auch digitale Medien nutzt, allerdings nur ergänzend. Im Kern ihrer Nutzung stehen weiter Tageszeitung, TV und Radio.
Das gilt aber auch für jüngeres Publikum (‚Digital Natives‘). Es orientiert sich in seiner Mediennutzung vorwiegend an den Potenzialen digitaler Produkte, Kanäle und Formen. Klassische Medien werden weiter genutzt, aber sehr selektiv und deutlich weniger als von älteren Zielgruppen .

Die Medienentwicklungen der vergangenen 10 Jahre z.B. lassen sich mit dieser Methode relativ kongruent abbilden. Damit sind die Erkenntnisse aus dieser Betrachtungsweise wohl belastbarer als Vorhersagen über den möglichen Markterfolg neuer Produkte und Vertriebswege z.B. Smartwatches oder Virtual Reality.

Fit für die Medienzukunft? - Ein Test für Unternehmen / Redaktionen

Johannes F. Reichert — Wed, 17 Aug 2016 14:04:00 GMT

Die Medienlandschaft verändert sich derzeit so schnell und so grundlegend wie selten zuvor: Junge Unternehmen wie Facebook, Google, Amazon oder Netflix revolutionieren mit ihren Angeboten den Medienmarkt und setzen die traditionellen Platzhirsche massiv unter Druck. Tageszeitungen, Nachrichtenangebote in TV und Radio aber auch andere Player verlieren - zum Teil dramatisch schnell - ihr Publikum und müssen sich in einer veränderten Welt neu erfinden.

Wo ist ihr Platz in dieser neuen Welt? Mit welchen Produkten, Formaten, Plattformen, Techniken kann dies gelingen? Wie müssen Workflows, Technik, Arbeitsfelder weiter entwickelt werden? Wie sieht ein erfolgreiches Geschäftsmodell dazu aus? Wie muss die Unternehmensorganisation angepasst werden? Wie werden Ressourcen neu verteilt? Worauf wird künftig verzichtet?

Gute Antworten darauf werden zunehmend zur Überlebensfrage für viele Unternehmen oder Redaktionen.

Ist Ihr Unternehmen oder Ihre Redaktion fit für die Medienzukunft?

Hier ist der Test dazu: 20 Fragen in 3 Minuten

Der Niedergang der TV-Nachrichten

Johannes F. Reichert — Mon, 15 Aug 2016 16:47:24 GMT

Eine bösartige Überschrift, noch dazu falsch - bezogen auf heute.
Schließlich ist TV noch immer und wie schon in den vergangenen 60 Jahren das ‚Leitmedium‘ in Deutschland und wird es auch noch einige Jahre bleiben.
Als Facebook Anfang des Jahres stolz berichtete, 1 Milliarde User des Netzwerks würden weltweit täglich 100 Millionen Stunden Video sehen, dann klingt das zunächst beeindruckend. Es wirkt aber geradezu mickrig, wenn man diese Zahl mit den TV-Zuschauern allein in den USA vergleicht: 1 Milliarde Stunden verbringen sie täglich vor dem TV.

Die aktuelle Kräfteverteilung ist demnach klar. TV rules!
Anders sieht es aus, wenn man sich die Zahlen und Entwicklungen genauer ansieht, wie das Reuters Institute im aktuellen Bericht „What is happening to Television News?" auf den ich mich hier zumeist beziehe.

It’s the end of the world as we know it …

Trotz aller digitalen Veränderungen in den vergangenen 20 Jahren blieb die tägliche Nutzungszeit für TV weitgehend stabil, legte sogar noch zu. Seit einigen Jahren nun verändert sich das Bild. Verdrängungseffekte werden sichtbar, TV verliert in den entwickelten Märkten an Zuspruch.

In den USA sank die TV-Nutzungszeit gesamt zwischen 2012 und 2016 um 15%, in Großbritannien um 10%. Ähnliche Werte wurden für Skandinavien gemessen.
Während in Redaktionskonferenzen noch immer der Marktanteil im Fokus steht, wird übersehen, dass ein stabiler Marktanteil vielfach mit weniger Zuschauern erreicht wird. Zuschauer gehen verloren – und keiner merkt’s so richtig, weil die Aufmerksamkeit nicht dem Kunden, sondern dem Konkurrenten gilt.
So stürzte z.B. die britische ITV Evening News von 3,4 Millionen Zuschauer (2010) auf 2 Mio. (2015), das deutsche RTL aktuell im gleichen Zeitraum von 4 Mio. auf 3,3 Mio.

Jung und alt: Die polarisierte Medienwelt

Was oft genug belegt wurde: Die hohe TV-Nutzung (vor allem bei Nachrichten) wird getragen von den Älteren. Das Durchschnittsalter der TV-Zuschauer liegt in allen entwickelten Ländern um 60 Jahre – Tendenz: steigend.

Jüngere aber, die in der digitalen Welt aufwachsen, sind gerade dabei, sich von klassischem linearen TV zu verabschieden. Unterhaltungsangebote werden zunehmend via Netflix und Amazon genutzt.
In Großbritannien sank die tägliche lineare TV-Nutzungszeit der 16-24jährigen innerhalb von nur 3 Jahren von 157 auf 124 Minuten, also um 21%. In den USA lag der Rückgang im gleichen Zeitraum bei 29%.
Die Reichweite klassischer TV-Nachrichtensendungen für Zielgruppen unter 40 Jahren liegt auch in Deutschland längst im einstelligen Bereich – Tendenz weiter fallend.
Digital Natives nutzen nicht nur weniger Nachrichten (auf allen Plattformen), sondern setzen vor allem auf digitale Angebote (Mobile, Social Media, Video on demand, …).

TV-Nachrichten-Nutzung 2013 – 2015 in ausgewählten Märkten:

Was wir derzeit erleben, ist eine extreme Segmentierung des Nachrichten-Marktes: Zielgruppen, Endgeräte und Plattformen finden immer weniger gemeinsame Nenner, die (ohnehin schwierige) Idee von Content-Strategien über verschiedene Plattformen funktioniert immer weniger: Für jede Zielgruppe, jede Plattform müssen eigene Formen und Themen angeboten werden, um erfolgreich zu sein.

Für klassische Anbieter - egal ob aus TV oder Print - heißt das, dass sie ihre Vorteile immer schlechter ausspielen können. Starke Journalisten, eingespielte Workflows, eine starke Kundenbasis in einem Medium können sogar zum Hindernis werden, wenn sie die Entwicklung neuer Produkte und die Erschließung neuer Märkte behindern.

Exkurs: konservative deutsche Kunden

Deutsche Mediennutzer zeigen sich im internationalen Vergleich besonders stabil und konservativ:

Deutsche sehen im Verhältnis viel fern.
Sie nutzen relativ wenig Social Media.
Sie nutzen Medien eher passiv, interagieren weniger als andere.
Sie nutzen weniger Online-Video.
Sie sind sehr markentreu.
Die öffentlich-rechtlichen Anbieter haben eine relativ starke Marktposition.

Die Ursache sehen Forscher vor allem in der Altersverteilung mit vergleichsweise mehr älteren Bewohnern in Deutschland.

Entspannt zurücklehnen? Bitte nicht!

Traditionelle Medien können zunächst aufatmen: Veränderungen der Nachfrage werden langsamer und später wirksam als in anderen Ländern.
Der Veränderungsdruck auf Medienunternehmen ist zunächst vergleichsweise schwach, kommt später aber umso schneller und stärker.
Digitale Pioniere auf Entscheider-Ebene in klassischen TV-Sendern stehen im klassischen Politiker-Dilemma: Eingeleitete Strategien und Maßnahmen wirken mittel- bis langfristig und sind in ihrer Wirkung zunächst kaum messbar. Beurteilt aber werden Entscheider von Stakeholdern nach kurzfristigen, sichtbaren Erfolgen.

„If television news providers do not adapt to these changes, they risk irrelevance."

Plattformstrategie - Eine Neuorientierung darf nicht begrenzt bleiben auf Beitrags- oder Sendungs-Formatierung im TV, sondern sie muss den gesamten Nachrichtenkosmos im digitalen Zeitalter berücksichtigen. Letztlich geht es darum, eine integrierte Strategie für alle Plattformen zu entwickeln, die den eigen Stärken, den Anforderungen der einzelnen Zielgruppen, den Potenzialen und Nutzungssituationen einzelner Vertriebswege und der eigenen Markt-Positionierung entspricht.

Getrennte Zielgruppen - Für ältere Zuschauer ist Nachrichtenkonsum in hohem Maße habitualisiert. An ihren Sehgewohnheiten sind die traditionellen TV-Formatierungen orientiert. Formatierungen zu ändern, um dem Geschmack eines jüngeren Publikums besser zu entsprechen und damit die Zuschauerbasis zu verbreitern, wird nur begrenzt funktionieren, wie viele Beispiele aus der Radio-Welt zeigen. Das Stammpublikum der Älteren wird verunsichert, sie suchen sich Alternativen. Zudem: Jüngere haben sich bereits weitgehend von der Plattform TV verabschiedet und werden nicht alleine wegen attraktiverer Formen zum linearen Angebot zurückfinden.

„Schaufelware" - Bei vielen TV-Anbietern wurden (werden?) digitale Produkte als ergänzendes ‚Zweitgeschäft‘ gesehen. Der jahrelange Versuch, „unsere hochwertigen TV-Produkte" online, on demand, mobil verfügbar zu machen, um digitale Zielgruppen zu erreichen, ist gescheitert. „Same Sh*t, different screens" funktioniert nicht mehr: Unterschiedliche Zielgruppen, Nutzungssituationen und Plattformen benötigen unterschiedliche Formatierungen. Am deutlichen wird dies sichtbar an derzeit erfolgreichen News-Formatierungen für die mobile Nutzung: „short, sharable, sound off". Dies konsequent umzusetzen bedeutet, Workflows, Rollen und Priorisierungen im gesamten Produktionsprozess erheblich zu verändern.

Noch ist der Markt offen - Netflix, Amazon, Facebook und YouTube setzen mit ihren Unterhaltungsangeboten den klassischen TV-Markt massiv unter Druck und werden ihn weitgehend verdrängen. Netflix etwa will 2016 satte 6 Mrd. $ in Inhalte investieren – ¾ des Gesamt-Etats von ARD und ZDF. Zugleich hat bislang keiner der neuen digitalen Player strategisch nachhaltige Impulse in Richtung Video-Nachrichten entwickelt. Sei es, weil er zu teuer, logistisch zu schwierig oder zu wenig profitabel ist: Für die klassischen Anbieter von TV-Nachrichten bietet das noch die Chance, dieses wichtige Feld zu sichern.

Schlechte Ausgangslage - Viele Klassische TV-News-Anbieter sind denkbar schlecht ausgerichtet auf die Bedingungen des digitalen Marktes: Organisation, Ressourcen, Vertriebswege, Entscheidungsstrukturen – die gesamte Kultur der Unternehmen ist ausgerichtet auf die traditionellen Medien, Produkte, Zielgruppen. Eine starke Differenzierung in der Aufbau-Organisation und extrem langsame Prozesse als Ergebnis jahrzehntelanger Bürokratisierung macht Innovation nahezu unmöglich. Und das in einer Zeit, in der sich technologische Basis und Nachfrage höchst dynamisch und z.T. disruptiv entwickeln: „An incremental approach is not necessarily the right approach to a revolutionary situation." (S. 23)

Dringend gesucht: eine neue Identität - Was TV-News mit klassischen Tageszeitungen vereint: Traditionelle Anbieter benötigen eine Neudefinition und Aktualisierung ihrer Aufgaben und Funktionen in einer veränderten Medienwelt - ein Update mit Bugfixes für die Medienwelt 3.0. Dazu gehört eine verstärkte Kundenorientierung, ein Selbstverständnis als Dienstleister in einem Nachfragemarkt, ein Verständnis für die Bedeutung von Nutzerdaten, eine deutlich höhere Bereitschaft zum Experimentieren, …

Wie sich die Medienlandschaft im Detail in den nächsten 5 oder 10 Jahren verändern wird, kann niemand voraussehen. Eines aber ist sicher: Mit den bestehenden Angeboten und Strukturen und dem gegenwärtigen Veränderungstempo werden einige der jetzigen Platzhirsche dann nicht mehr existieren.

Fit für die Medienzukunft? - Ein Test für Journalist/innen

Johannes F. Reichert — Sat, 03 Oct 2015 20:10:00 GMT

Gehen wir doch mal davon aus, dass Sie richtig gut sind in Ihrem Job!
Ein Profi mit viel Erfahrung und richtig guten Produkten. Kompliment!

Und nun sehen wir uns die aktuellen Entwicklungen der Medienlandschaft an - mit einer mächtigen Strömung in Richtung digitaler Medien. So gut Sie jetzt auch sind, Ihre jetzigen Fähigkeiten und Ihre Erfahrung erhalten in dieser künftigen Welt eine andere Wertung.

Gute Journalisten werden auch künftig gebraucht.
Es genügt allerdings nicht mehr, gut in einem Medium, seinem Format zu sein. Gefragt sind vor allem Profis, die jenseits ihrer bisherigen Fähigkeiten in der Lage sind, den Veränderungen der Medienlandschaft Rechnung zu tragen. Online und crossmediales Denken wird zur Kernkompetenz, ebenso wie die Fähigkeit mit neuen technischen Entwicklungen Schritt zu halten und ihre Potenziale für neue Produkte zu erkennen oder auch umzusetzen. Und nicht zuletzt: Journalismus wird arbeitsteiliger als je zuvor - und damit rücken soziale Kompetenzen und emotionale Intelligenz in den Fokus.

Möchten Sie wissen, wie gut Sie als Journalist/in vorbereitet sind auf die Veränderungen der Medienlandschaft, der Arbeitsfelder für Journalisten?

Hier ist der Test dazu: 20 Fragen in 3 Minuten

Der Zauber der Zahlen

Johannes F. Reichert — Thu, 24 Sep 2015 17:40:59 GMT

Wohin entwickelt sich der Medienmarkt? Wie werden welche Medien und Programmangebote künftig genutzt? Von den richtigen Antworten auf diese Fragen hängen weitreichende Entscheidungen ab: Investitionen, Programmstrategien, Ressourcenverteilung - letztlich aber vor allem die Zukunftsfähigkeit von Medienunternehmen.

ARD und ZDF suchen diese Antworten seit 50 Jahren (!) auch mit Hilfe der "Langzeitstudie Massenkommunikation". Die aktuelle Studie gibt deutliche Hinweise auf Trends und Perspektiven im Medienwandel.

Ihren wahren Zauber entfalten die Zahlen jedoch vor allem dann, wenn man wie in der folgenden Darstellung zentrale Ergebnisse in ihrer langfristigen Entwicklung betrachtet - von 2000 bis 2015.
z.B. zu dieser Frage:

"Welches Medium ist wofür am ehesten geeignet?"

Das Klicken durch die vergangenen 15 Jahre zeigt nicht nur den Siegeszug des Internet zu Lasten der anderen Medien. Es enthüllt vor allem, wie sich einzelne Medien quer über einzelne Marken zunehmend spezialisieren.

Internet - King of Information

Der Erfolg des Internet ist stark geprägt durch seine Funktion als Informationsmedium mit Gebrauchswert (die drei untersten Kategorien der Charts). Innerhalb kurzer Zeit hat es im Direktvergleich der Medien die Spitzenpositionen erreicht. TV, Radio und Tageszeitungen verlieren relativ dazu an Bedeutung aus Sicht der Kunden. Zu entscheidend sind wohl die konstitutiven Vorteile des Internet wie zeitsouveräne Nutzung, individuelle Selektion, Interaktivität oder auch mobile Nutzung via Smartphone.
Eine klare Folgerung aus dem Chart: Anbieter von News oder Ratgebern müssen vor allem auf das Netz setzen.

Radio-Information hat sich in diesem Prozess als relativ stabil erwiesen - wenn auch auf relativ niedrigem Niveau. Seine besondere Stärke wird vor allem bei regionalen Informationen gesehen.
Dramatisch zeigt sich dagegen der Verlust an Wertschätzung der Kunden für die Tageszeitungen als Informationsmedium - und spiegelt damit die sinkenden Auflagen. Selbst die hohe Kompetenzzuschreibung bei lokalen und regionalen Themen kann das nicht aufwiegen.

Auch TV, das Leitmedium, verliert in der Präferenz der Kunden deutlich, entwickelt sich jedoch relativ stabil. In der Studie wird auch der Grund genannt: TV-Information wird vor allem getragen durch älteres Publikum und die (empfundene) führende Kompetenz bei 'Politik und Wirtschaft', 'Kultur', 'Wissenschaft' und 'Promis'.

TV und Radio - die Wellness-Medien

Nahezu unberührt vom Vordringen des Internet präsentieren sich TV und Radio weiter als die bevorzugten Medien für passives Genießen. Sie verlieren zwar auch in diesen Segmenten an das Internet, jedoch relativ weniger als bei der Information. Einfache Bedienung und habitualisierte Nutzung unterstützen - unabhängig von Inhalten - das Bedürfnis nach Entspannung.

Vor allem TV zeigt sich bei den Aspekten 'Entspannung' und 'Ablenkung' als äußerst robust.
Einzig unter 'Spaß' konnte Internet in dieser Kategorie nennenswert zulegen - verantwortlich dafür sind Videonutzung und Online-Games parallel mit der Breitbandentwicklung.
Verkürzt formuliert: Information gehört ins Netz, Unterhaltung in TV und Radio.

Wie geht's weiter?

Ich vermute, dass sich dieser Trend fortsetzen wird. Dass Information weiter ins Netz wandert und TV sich vor allem auf seine Stärken im unterhaltsamen Erzählen von Geschichten beziehen wird.

Erste Hinweise dazu liefern die Aussagen der jüngsten Zielgruppe dieser Studie, die 14 - 29jährigen.
Nicht nur, dass sie weniger fernsehen als Ältere, sie nutzen TV auch weniger zur Information, mehr in seiner Spaß-Funktion. Und für sie ist das Internet zum Leitmedium geworden - bevorzugter Zugangsweg zu jeder Art von Information.

Das Drama von ARD und ZDF

Johannes F. Reichert — Sun, 21 Jun 2015 11:54:48 GMT

Ich liebe Medienforschung. Nicht nur, weil ein Chart mit nur einem kurzen Blick oft mehr Klarheit schafft als stundenlange Podiumsdiskussionen. Vor allem deshalb, weil empirische Daten in der Lage sind, Orientierung zu schaffen in einem Markt, der stark geprägt ist von subjektiven Wahrnehmungen meinungsstarker Akteure (aka: Journalisten).

Einer dieser Charts ist aus dem aktuellen Digital News Report 2015 des Reuters Institute. Er beschreibt die wöchentliche Reichweiten von News-Angeboten in Deutschland - Online, aber auch für Print, TV, Radio.

Spannend ist für mich dabei vor allem diese Frage:

Wie gut gelingt es etablierten Medienmarken, ihre Kundenbindung aus der analogen Welt in die digitale Welt zu übertragen?

Online-Marktführer Spiegel schafft das mit 16% recht gut - bei einem Wert von 14% im Print.
Auch bei BILD, Süddeutsche oder ZEIT liegen die Werte etwa auf gleicher Höhe.

Ein völlig anderes BIld ergibt sich für ARD und ZDF: Aus einer TV-Reichweite von sagenhaften 52% generiert die Tagesschau eine Online-Reichweite von gerade einmal 8% (sogar einschließlich der Unterhaltungsangebote ihres Senders). Bei den ZDF-Kollegen von heute und heute journal ist das Verhältnis von 38% zu 7% auch nicht besser. Schwach.

Sicher, das hat auch mit den Eigenheiten der Medien zu tun. Nachrichtennutzung online - und vor allem via Smartphone - ist zurecht weiter vor allem Text-basiert: schneller, selektiver, einfacher navigierbar. Und schließlich schaffen auch die privaten Konkurrenten wie RTL oder SAT1 den Medienbruch nicht, ganz zu schweigen von den Radio-Anbietern.

Entwarnung? Nein.

N24 oder n-tv zeigen, dass es auch anders geht. In ihren TV-Märkten besetzen sie kleine Nischen mit kümmerlichen Marktanteilen. Online dagegen belegen sie Spitzenplätze vor den Angeboten der öffentlich-rechtlichen. Und das mit deutlich weniger Personal, geringeren Etats.

Sie zeigen, dass etwas möglich ist, was ARD und ZDF bislang verschlafen haben: ihre Marke und ihre Kernkompetenz in den digitalen Wachstumsmärkten gezielt zu positionieren und auszubauen.

Bislang stellt das für die öffentlich-rechtlichen kein ernsthaftes Problem dar: Sie haben dank Beiträgen keinen wirtschaftlichen Druck. Und Ihre Kernzielgruppe mit einem Durchschnittsalter von 60 Jahren macht sie zu Marktführern im TV-Markt.

Aber bereits jetzt haben ARD und ZDF den Anschluss an das jüngere Publikum weitgehend verloren. Die Marktanteile der unter 50jährigen liegen längst im einstelligen Bereich - Tendenz weiter sinkend. Dieses digitale Kernpublikum - Basis künftiger Erfolge - erreichen sie schon in ihrem Stamm-Medium nicht mehr. ARD und ZDF sind gerade dabei, mit ihren Kunden auszusterben.

Und auch die vermeintliche Sicherheit der Beitragsfinanzierung wird sich langfristig nicht halten lassen. In den letzten Jahren musste sich das System vor allem der Angriffe profilierungsbedürftiger Politiker erwehren. Nun kommen andere hinzu: Es ist kein Zufall dass das online only-Angebot Huffington Post derzeit zum Angriff auf ARD und ZDF bläst.

Vor allem aber die Kunden - viele davon sicher 'Digital Natives' - sind immer weniger bereit, monatlich 17,50 Euro für Programmangebote zu zahlen, die sie weder nutzen noch kennen. So weigerten sich im vergangenen Jahr 4 Millionen (!) Haushalte in Deutschland, ihren Rundfunkbeitrag zu bezahlen. Und dank Social Media bleiben sie nicht länger stumm und vereinzelt, sondern verfügen nun auch über die Plattformen, die ihrem Unmut Gewicht verleihen.

Die Frage des digitalen Wandels entwickelt sich so zur Überlebensfrage für ARD und ZDF, für das öffentlich-rechtliche Rundfunksystem.
Oder wie es das Online-Magazin Nickles.de formuliert: "Das wird noch sehr lustig, bis das Kartenhaus der sich selbst regulierenden Kassierer restlos zusammenbricht."

Lustig? Sicher nicht.

Die Crossmedia-Falle

Johannes F. Reichert — Fri, 19 Jun 2015 12:43:48 GMT

Eigentlich ist die Ausgangslage klar: Die Zukunft der Medien liegt im Digitalen. Tageszeitungen, lineares TV und Radio werden in den kommenden Jahren an Aufmerksamkeit verlieren, die Nachfrage nach nicht-lineare Angeboten in Web, Social Media und auf mobilen Endgeräten wächst dramatisch.

Also müssten folgerichtig die Ressourcen und Kompetenzen auch traditioneller und großer Medienunternehmen sukzessive in diese Richtung verschoben werden.
Müssten. Tun sie aber nicht immer, wie immer mehr Beispiele zeigen.

Die Anfangs-Euphorie crossmedialer Strategien: In klugen Papieren und engagierten Mitarbeiterversammlungen werden Integration und Konvergenz betont. Bi- oder trimediale Arbeits- und Projektgruppen auf Augenhöhe werden eingerichtet. Newsroom-Konzepte mit gleichberechtigt nebeneinander sitzenden CvDs der alten und neuen Medien werden konzipiert. Die jahrelang belächelten Onliner sehen sich endlich als Kolleg/innen mit wichtigen Aufgaben respektiert.
Die neue Medienwelt scheint auf den ersten Blick auch in den alten Strukturen angekommen zu sein.

Angekommen in der neuen Medienwelt?

Am Ende der Klärungen und Prozesse aber, wenn Organigramme gebastelt, Zuständigkeiten und Workflows tatsächlich definiert werden, reiben sich manche verwundert die Augen:

In der Führungsmannschaft sitzen weiterhin nur die altbekannten Vertreter der klassischen Medien, kompetente Online-Entscheider finden sich lediglich in Nischen wieder.

Eine Verschiebung der Ressourcen in Richtung Online findet kaum statt. Neue Stellen für Datenjournalisten, Social Media Redakteure oder Info-Grafiker werden nicht geschaffen. "Das machen wir im zweiten Schritt!" - der nie stattfindet.

Personalentwicklung findet fast nur in eine Richtung statt: Die klassischen Journalisten erhalten ein wenig Basiswissen zu Facebook, Twitter, dem CMS. Den Online-Journalisten bleibt der Weg in die klassischen Medien dagegen verwehrt: "Zu anspruchsvoll!"

Besonders fatal:

Die redaktionelle Entscheidung, welche Themen und Formate online gespielt werden, treffen ausschließlich 'crossmediale' Ressortchefs und CvDs, die alle aus den alten Medien kommen: "Bewährte hochkompetente Journalisten" - mit Online-Halbwissen und ohne Gespür für die Potenziale und Nachfrage der digitalen Medienwelt.

Im Ergebnis

verschlechtert sich die Qualität der nicht-linearen Angebote, die noch mehr als zuvor orientiert sind am linearen Produktverständnis.

verliert das Unternehmen gerade in den Märkten, die sie unter dem Schlagwort 'Crossmedia' stärken wollte.

hat das Unternehmen viel Geld und Mühe aufgewandt und dennoch keine Zukunftsfähigkeit hinzugewonnen.

Der Prozess hat damit genau das Gegenteil von dem erreicht, worauf er abzielte.

Dass dabei im Haus die bekannte Kultur der Dominanz klassischer Hierarchen gestärkt wird, dass die expliziten Vertreter von Innovation dauerhaft an Bedeutung verlieren, ist dabei eine untergeordnete Begleiterscheinung, ein Kollateralschaden.

Was passiert da? Gründe für das Scheitern von Crossmedia-Strategien

Systemischer Beharrungsreflex
Größere Medienunternehmen sind Systeme - interdependent, selbstorganisiert, sich selbst stabilisierend. Sie sind zunächst strukturkonservativ, ändern sich nur dann, wenn alle Ausweichmöglichkeiten ausgeschöpft sind. Veränderungsimpulse werden deshalb vom bestehenden System eher absorbiert als in kleineren Einheiten. Wird die Unternehmenskultur im Prozess nicht mit gewandelt, bleiben die echten Veränderungen marginal.

Fehlendes Commitment der Führung
Manche Crossmedia-Initiativen werden von der Führung nur halbherzig initiiert ("Das klingt innovativ, das machen alle - also müssen wir auch was tun."). Spätestens bei den ersten großen Konflikten zwischen der bisherigen Linienorganisation und den crossmedialen Innovatoren entscheidet sich, wie belastbar das Commitment der Führung ist. Der Ausweg sind meist halbherzige 'Kompromisse', die zentrale Bedingungen des crossmedialen Umbaus torpedieren.

'Ökologische Verträglichkeit'
Auch wenn das Zielbild der Führung mutig und zukunftsweisend ist: Größere Veränderungen sind nur möglich unter Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Strategieprozesse (in Form von Arbeitsgruppen) werden meist nicht von den (wenigen) Vertretern der künftigen Medienwelt (vulgo: Onliner) dominiert, sondern mehrheitlich von Traditionalisten. Die Forderung nach 'ökologischer Verträglichkeit' der Veränderung lässt wirklich innovative Impulse versanden.

Fehlende Innovatoren
Nur wenige der größeren Medienunternehmen verfügen über Online-Journalisten mit hoher strategischer Kompetenz und ausgeprägtem Selbstverständnis als Innovatoren. Das liegt zu einem Teil daran, dass die bislang dort bespielbaren Formate eher konservativ sind (Web: Text, Bild, Video).
Zum anderen waren die 'zweitklassigen' Arbeitsbedingungen in den traditionellen Medienhäusern schon immer eher uninteressant für kreative und innovative Online-Spezialisten, die sich andere Arbeitgeber mit größeren Gestaltungsmöglichkeiten suchten.

Eigeninteressen
Ist für Vertreter des mittleren Managements absehbar, dass Veränderung unausweichlich ist, beteiligen sie sich an ihrer Gestaltung - mit dem (legitimen) Ziel, sich auch in der neuen Situation angemessen positioniert zu sehen. Dieses Commitment ist jedoch oft genug rein funktional für die eigene Position und ohne Bezug zu den Zielen des Veränderungsprozesses. Im Konfliktfall dominiert das Eigeninteresse zu Lasten der Projektziele..

Koalition der Traditionalisten
Ein erstaunliches Phänomen: Entscheider aus klassischen Funktionen (z.B. Radio und TV), die jahrelang um Etats und Kompetenzen rivalisiert haben, schließen sich dann zusammen, wenn sie einen gemeinsamen Gegner (Onliner oder Crossmedia-Projektgruppen) identifiziert haben.

Schmerzhafte Erkenntnisse

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Tatsächlich spiegeln die Erfahrungen aus manchen gegenwärtigen Crossmedia-Projekten die Erkenntnisse aus Change Management und Organisationsentwicklung in modellhafter Weise wieder. (Mein Kollege Florian Grolman hat einige weitere gesammelt.)

Guter Wille der Strategen und ein effizientes Projektmanagement reichen bei weitem nicht aus, um die vielen Hindernisse auf dem Weg zu einer neuen Ausrichtung des Unternehmens oder der Redaktion zu bewältigen. Um erfolgreich zu sein, sollte sich jedes (größere) Veränderungsprojekt eine Change-Begleitung sichern.

Wenn Pilotprojekte verhungern

Johannes F. Reichert — Fri, 22 May 2015 16:51:53 GMT

Das Medienhaus hat eine Strategie entwickelt, das Führungsteam eingeschworen, Arbeitsgruppen eingerichtet, crossmediale Fortbildungen konzipiert. Im nächsten Schritt werden einige Ereignisse mit hohem Symbolwert identifiziert und als 'Crossmediale Pilotprojekte' definiert.

Gute Idee: Solche Projekte bieten die Chance, Erfahrungen zu sammeln, Workflows auszuprobieren, neue Rollen zu erlernen, Teams zusammen zu schweißen. Das Wichtigste aber: Sie dienen in der internen Kommunikation als Leitsterne, als Beleg für die Machbarkeit und Sinnhaftigkeit medienübergreifender Arbeitsweisen. Erfolgreiche Pilotprojekte motivieren die Skeptiker und Zögerer unter den Mitarbeitern, sich dann doch den Herausforderungen zu stellen, dem Neuen eine Chance zu geben.

Ambitionierter Start

So werden Projektteams definiert, Projektleiter ernannt, Ziele gesetzt. Neue und aufregende Produkte sollen entstehen, journalistische Highlights.
Bis dahin läuft alles gut.
Dann erstellen die neuen Arbeitsgruppen erste Projektpläne und stellen fest, dass die ehrgeizigen Ziele mit den üblichen Bordmitteln nicht zu erreichen sind: Die Koordination kostet Zeit, es fehlt an Tools oder Vorerfahrung für die Projektorganisation. Diensthandys dürfen benötigte Apps nicht installieren, Datenwege oder gemeinsame Produktionsplattformen fehlen. Der benötigte VJ ist ausgebucht, für das erforderliche Twitter-Training ist kein Fortbildungs-Etat mehr vorhanden.

Gestrüpp

Für erfahrene Macher ist das normal: Wer Neuland betritt, muss mit Urwald oder zumindest Gestrüpp rechnen. Das kostet Zeit, Geld, Nerven. Für Führungskräfte gilt das oft nicht: "Ich dachte, wir sparen mit crossmedialen Strukturen - und ihr fordert mehr Ressourcen!"
Mit etwas Glück ist das die Gelegenheit, im Haus ein tiefer gehendes Verständnis für die spezifischen Bedingungen solcher Pilotprojekte zu etablieren. Im ungünstigen Fall wird das Projektteam mit seinen Wünschen allein gelassen.

Und wenn schließlich die erschöpften Mitarbeiter die Ergebnisse der Zusammenarbeit präsentieren, ist die Enttäuschung groß: konventionelle Produkte, wenig Inspirierendes, nichts, was am Markt bestehen kann. Nach außen hin lässt sich das mit der üblichen PR meist noch schönreden. Nach innen aber nicht. Die Reaktion im Haus: "Wenn das alles ist!? - Das also ist die neue crossmediale Welt!? Nein, danke!"

___

Liebe Chefs!
1. Veränderungsprozesse kosten zunächst mehr Zeit, Geld und Mühe.
2. Ressourcen für Quick Wins und Pilotprojekte sind nicht Ausgaben, sondern Investitionen!
Danke!
___

Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen!
Natürlich ist es eine Ehre, für ein solches Projekt nominiert zu werden - Glückwunsch!
Mit etwas Pech könnt ihr euch damit aber auch die Karriere ruinieren.

Deshalb: Bevor ihr freudestrahlend den Auftrag übernehmt, stellt sicher, dass die Bedingungen für ein erfolgreiches Projekt gegeben sind:

Ist der Auftrag klar? - Was gehört zum Projektauftrag ... und was nicht?
Ist die Deadline realistisch?
Gibt es ausreichend starke und verlässliche Promotoren in der Hierarchie?
Ist das Projektteam personell ausreichend bestückt? - Vom Projekthelden zum Burnout ist es nur ein kleiner Schritt
Wird der Kern des Projektteams von Standard-Aufgaben entlastet oder gar freigestellt?
Gibt es ausreichend Ressourcen, auf die ihr zugreifen könnt? - freie Mitarbeiter, Sekretariat, Technik-Support, ...
Sind ausreichende Fachkompetenzen im Projektteam vorhanden? - Projektorganisation, hohe journalistische Kompetenzen in allen Medien, Erfahrungen in crossmedialer Konzeption, ... ?
...

Und wenn nicht?

Change it, love it or leave it!

Erfolgsstrategien (Totes Pferd)

Johannes F. Reichert — Tue, 01 Apr 2014 13:49:21 GMT

Vorsicht: Satire!

Ausgangslage: Wir entdecken, dass wir ein totes Pferd reiten.

Was tun?

Nichts - wir reiten das tote Pferd weiter wie bisher.

Wir weisen den Reiter an, sitzen zu bleiben, bis das Pferd wieder aufsteht.

Wir gewähren dem Reiter eine Leistungsprämie, um seine Motivation zu erhöhen.

Wir stellen dem Reiter eine Beförderung in Aussicht.

Wir schicken den Reiter auf ein Weiterbildungsseminar, damit er besser reiten lernt.

Wir verändern – in Abstimmung mit dem Personalrat – die Arbeitsplatzbeschreibung, so dass nun auch das Reiten toter Pferde zum Aufgabengebiet des Reiters gehört.

Wir regeln im Tarifsystem die Zuschläge für das Reiten toter Pferde für feste und freie Mitarbeiter.

Wir besorgen eine größere Peitsche.

Wir verdoppeln die Futterration für das Pferd.

Wir reduzieren die Futter-Rationen aller lebenden Pferde, um die Chancengleichheit des toten Pferdes zu erhöhen.

Wir bauen einen neuen Stall.

Wir bestellen einen bequemen Sattel - es könnte ein langer Ritt werden ...

Wir versetzen den Reiter und schreiben die Stelle hausintern aus.

Wir schreiben die Stelle des Reiters bundesweit aus, nachdem sich aus dem eigenen Haus kein qualifizierter Bewerber gefunden hat. Es melden sich 982 erfahrene Reiter, die sich auch das Reiten toter Pferde zutrauen.

Wir entsenden 47 Redaktionsleiter in andere europäische Medienhäuser, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet. Wir stellen fest, dass die Anderen auch tote Pferde reiten und erklären dies zum Normalzustand.

Wir schließen uns einer internationalen Arbeitsgruppe an, um entsprechend dem best-practice-Gedanken das tote Pferd zu optimieren.

Wir initiieren eine medienübergreifende Projektgruppe ‚toPf’ unter der Leitung des Assistenten der Geschäftsleitung zur Neudefinition der Workflows beim Reiten toter Pferde.

Wir beauftragen die IT mit der Entwicklung eines plattformneutralen, datenbankgestützten Informationssystems zu toten Pferden. Dort entwickelt ein Mitarbeiter in Abstimmung mit allen betroffenen Abteilungen im Haus ein 340seitiges Pflichtenheft.

Wir beauftragen die Medienforschung mit einer Studie über das Marktpotenzial toter Pferde. Sie nimmt Kontakt auf zu einem renommierten KW-Lehrstuhl, um zu prüfen, ob die Aufgabe im Rahmen einer Dissertation gelöst werden kann.

Wir erklären ‚tote Pferde’ zur Kernkompetenz unseres Unternehmens und entwickeln eine passende Markenstrategie.

Wir verschieben die prinzipielle Zuständigkeit für tote Pferde in die Unternehmenskommunikation.

Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.

Wir lassen das tote Pferd nach ISO 9001 zertifizieren.

Wir definieren Ziele für tote Pferde in unserer Balanced Scorecard.

Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist. Wir differenzieren ‚tot’ künftig in 10 unterschiedliche Zustände. Mit der Ausarbeitung der Details wird eine externe Agentur beauftragt, die in dieser Frage bereits erfolgreich andere Medienbetriebe beraten hat.

Wir integrieren den Umgang mit toten Pferden in unsere ‚Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit’.

Wir weisen darauf hin, dass im Rahmen der Bilanzierung das tote Pferd vorläufig weiter als ‚bewegliches’ Anlagevermögen zu bewerten ist.

Wir berufen unter der Leitung des Verwaltungsdirektors einen abteilungsübergreifenden Arbeitskreis, um die steuerlichen und bilanztechnischen Aspekte des toten Pferdes zu analysieren.

Wir definieren ein open space-Projekt "riding dead horses 2.0" unter Leitung des Marketings.

Wir melden den Bedarf für tote Pferde bei der KEF an.

Der Assistent der Geschäftsleitung erstellt eine Powerpoint-Präsentation, die überzeugend (und mit tollen Übergangseffekten) darlegt, wie leistungsfähig lebende Pferde sein können.

Wir bilden innerhalb der Verwaltung ein neues Sachgebiet zur Integration aller toten Pferde, um Synergieeffekte zu nutzen.

Wir prüfen das Outsourcing in eine GmbH für tote Pferde, nachdem die Einrichtung eines optimierten Regiebetriebes bzw. eines Eigenbetriebes keinen Erfolg brachte.

Wir suchen einen finanzstarken Partner aus der Privatindustrie und gründen zusammen mit dessen toten Pferden ein PPPPP (Public-Private-Pferde-Partnership-Project).

Wir überarbeiten die Formulare zur Reisekostenabrechnung beim Reiten toter Pferde (v.a. angepasste Kilometerpauschale).

Wir erkennen deutliche Motivationsdefizite beim toten Pferd und beantragen Projektmittel für eine mittelfristige Personal-Entwicklungs-Maßnahme mit 4 Planstellen – zunächst befristet auf 5 Jahre.

Wir starten einen hausinternen Ideenwettbewerb zum Reiten toter Pferde.

Wir ernennen einen Verwaltungsmitarbeiter zum Beauftragten für das Totepferdewesen.

Wir spannen mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie gemeinsam schneller werden.

Wir beauftragen eine renommierte Beratungsfirma mit einem Gutachten, ob es billigere und leistungsfähigere tote Pferde gibt. Das Gutachten stellt fest, dass das tote Pferd kein Futter benötigt und empfiehlt, nur noch tote Pferde zu verwenden. Das hausinterne Controlling schließt sich dieser Einschätzung nachdrücklich an.

Ein anschließendes Ergänzungsgutachten ergibt, dass die Leistung des toten Pferdes etwa doppelt so hoch ist wie die durchschnittliche Arbeitsleistung eines Mitarbeiters und empfiehlt die Festanstellung des toten Pferdes.

Wir beantragen Fördermittel der EU aus dem Landwirtschaftsfond für Pferdehaltung. (Alternativ schlagen wir vor, das tote Pferd als EU-Kommissar nach Brüssel zu berufen.)

Wir tauschen das tote Pferd gegen ein anderes totes Pferd aus, das laut Produktbeschreibung schneller läuft und noch weniger frisst.

Wir entlassen den Reiter wegen Vernachlässigung der Aufsichtspflicht und illoyalem Verhalten.

Wir legen das tote Pferd bei jemand anderem in den Stall und behaupten, es sei seines.

Wir leugnen, jemals ein Pferd besessen zu haben.

Wir tauschen das tote Pferd gegen eine Kuh aus.

Und dann (vielleicht):

Wir steigen ab.

Quelle :

Überarbeitung verschiedener Internetquellen,
Ergänzungen durch versierte Reiter auf Facebook

Thesen zur Veränderungen der Medienlandschaft

Johannes F. Reichert — Fri, 01 Nov 2013 14:42:47 GMT

1. Die maßgebliche Triebkraft der gegenwärtigen Medienentwicklung stellt weiterhin die Digitalisierung bislang analoger Prozesse dar. Diese technische Innovation veränderte und verändert weiterhin Medienprodukte, Wertschöpfungsketten, Unternehmensstrukturen, Geschäftsmodelle und Nutzerroutinen grundlegend.

2. Das Internet verändert seit ca. 20 Jahren die Medienlandschaft in bislang unbekanntem Tempo und Ausmaß. Es bewirkt beim Medienkonsumenten eine Neusortierung der bisherigen Mediennutzung, reduziert Reichweiten und Bedeutung der klassischen Medien (Tageszeitung, Hörfunk, Fernsehen) und zwingt sie zu einer Neubestimmung ihrer Aufgaben, Möglichkeiten und Funktionen.

3. Das Internet hat die Menge der zur Verfügung stehenden Informationen und Quellen in einem bislang unvorstellbaren Ausmaß vervielfältigt und diese zugleich leicht zugänglich gemacht. Dies erschließt einzelnen Individuen und der Gesellschaft insgesamt Dimensionen der Information und Kommunikation, die noch vor wenigen Jahren unvorstellbar waren.

4. Internet ist mehr als nur ein zusätzliches Medium – es bietet den Kunden jenseits der klassischen Medienfunktionen eine Vielzahl von Funktionen der Alltagsgestaltung (Online-Banking, Shopping, Post, ...). Klassische Mediennutzung hat dabei nur eine untergeordnete Funktion.

5. Das Internet integriert alle anderen Medien (Tageszeitung, Zeitschriften, Hörfunk, Fernsehen, Nachschlagewerke, ...) in einer zentralen Plattform.

6. Das Internet ist deshalb so erfolgreich, weil es in der Lage ist, bestimmte Bedürfnisse der Nutzer besser zu befriedigen als klassische Medien:

Informationen zu nahezu jedem Thema
schnelle Reaktionszeit / Aktualisierung
zeitsouveräne Nutzung
Interaktion als Programmgestaltung
vielfältige Formen der Kommunikation
hoher Grad an Individualisierung
Vernetzung der Nutzer
Bereitstellung eigener Inhalte

7. Durch das Internet wird die klassische Arbeitsteilung zwischen Sendern und Empfängern – zumindest teilweise – aufgehoben. Es ist nicht mehr das Privileg einiger weniger finanzstarker Verlagsunternehmen und Sender, Themen zu setzen und Angeboten mit Massenwirkung zu publizieren. Dennoch: Weiterhin dominiert auch im Internet das Sender-Empfänger-Schema als vorherrschendes Muster der Mediennutzung.

8. Die Explosion der verfügbaren Inhalte und die Möglichkeit zur Personalisierung der genutzten Angebote im Internet gehen einher mit einer Zersplitterung der Nachfrage – die Marktanteile der einzelnen Anbieter sinken. Die Angebotsseite wird vor allem durch neue Player stark erweitert, die bislang nicht als Anbieter von Medieninhalten aufgetreten sind (Telekommunikationsunternehmen, Suchmaschinen, HighTech-Startups..).

9. Internet ist längst kein Randphänomen mehr, sondern ein etabliertes Massenmedium, das konstitutiv mit der modernen Lebenswelt verwoben ist: Internet ist inzwischen das Betriebssystem der Gesellschaft.

10. Internet ist für nahezu alle jüngeren Bürger (bis 30 J.) ein selbstverständlich genutztes Medium mit der starken Tendenz zum Leitmedium. Ältere Bürger (ab 60 J.) nutzen Telemedien deutlich zurückhaltender, weisen aber zugleich die stärksten Wachstumsraten auf.

11. Fernsehen und Tageszeitung werden in den kommenden Jahren Leitmedien für die Mehrzahl der Mediennutzer bleiben, diese Funktion aber spätestens im Jahr 2020 verloren haben.

12. Der stetig wachsende Medienkonsum der Konsumenten bewirkt eine immer größer werdende Bedeutung der Medien auf das Denken und Handeln der Menschen in allen gesellschaftlichen Lebensbereichen.

13. Das Mehr an Information bedeutet nicht automatisch eine größere Vielfalt. Ökonomische Zwänge der Medienproduktion bewirken eine Orientierung an Mainstream-Themen, fördern Gleichförmigkeit und Austauschbarkeit von Programmangeboten.

14. Die Anforderungen an das Individuum zur Selektion von Informationen und zur Meinungsbildung sind enorm gewachsen. Sowohl die technischen Zugangswege als auch die schiere Masse der Angebote setzen eine hohe Medienkompetenz voraus, die viele Nutzer überfordert. Es besteht hoher Bedarf an Orientierung durch verlässliche Angebote zur Reduktion der „informationellen Komplexität“, der derzeit nicht befriedigt wird.

15. Klassische Medien wie Tageszeitung, Hörfunk und Fernsehen und mit ihnen der Berufsstand der Journalisten verlieren zunehmend ihre Funktion als "Gatekeeper" gesellschaftlicher Wirklichkeiten. Diese Funktion wird zunehmend von Suchmaschinen (Algorithmen) und neuen Multiplikatoren (Communities, Social Media) übernommen.

16. Die Medienlandschaft der Zukunft orientiert sich an der Mediennutzung der heutigen jungen Nutzer. Diese „Digital Natives“ optimieren ihren Medienkonsum individuell auf der Basis der heute verfügbaren Medienangebote. In dieser Zukunft wird Print kaum mehr stattfinden. Zentrale Plattform der Nutzung werden zunehmend mobile Universalwerkzeuge sein (PDA, iPhone, ...)

Zeitung, unabhängig von der Fixierung auf Papier

Johannes F. Reichert — Sat, 17 Nov 2012 00:39:59 GMT